Умное делегирование или профессиональное выгорание? Выбор есть! 

Руководители компаний приходят ко мне за консультацией по большей части уже тогда, когда у них возникает профессиональное выгорание, когда они выжали из себя все силы, ежедневно делают всё за всех. Только тогда они начинают задумываться, почему же у них не хватает ни на что времени и сил?.. Я консультирую по сложным моментам делегирования, и хочу поделиться с вами ключевыми моментами, чтобы вы поняли сам принцип.

Каждый владелец бизнеса хочет иметь какие-то защитные механизмы, которые поддержат его компанию, когда всё начнёт сыпаться. Но обычно, до наступления проблем, они не обращаются за помощью к психологу, а идут в банк за новым кредитом. Сохраните эту статью, она содержит превентивные методы, которые могли бы изначально помочь руководителю правильно делегировать и быть устойчивым в кризис.

Начнем сначала. В момент найма кандидата выбирают по его профессиональной квалификации, а не по его человеческим ценностям и особенностям. Теперь сами оцените то и другое:

Квалификация, которой мы обладаем, меняется. На любой работе у каждого есть моменты, которые для него незнакомы. Квалификацию можно расширить, углубить или вообще сменить. В каких-то областях надо очень быстро ориентироваться и иметь несколько специальностей сразу, а где-то нет, но суть в том, что профессия и специализация это переменная составляющая.

Личностные характеристики в пришедшем человеке уже заложены. Это то, на что вы в принципе будете опираться, если возьмете его в команду. Тогда вопрос мотивации будет закрыт сам собой. Тут можно потратить годы на то, чтобы познакомиться с ним как с личностью, а можно с порога предложить тест личностных мотивов. Многим нравится думать, что они могут чувствовать людей и сразу понять, кто перед ними. Имея стаж работы в бизнес-психологии 25 лет, даже я так не рискую, тем более что есть объективные инструменты. У каждого из нас свои фильтры восприятия, на всех мы смотрим через себя. Я всегда провожу диагностику, и я советую этим пользоваться каждому, потому что мы действительно не можем посмотреть вовнутрь человека и увидеть его способности, потребности, его (подсознательные) желания, его настоящие цели, которые будут его зажигать. А задача руководителя именно этот запал разглядеть и направить на благо бизнеса, не так ли?

Умное делегирование - это как раз опора на фактор человека, а не его hard skills. 

Далее, что я часто вижу, это когда руководитель работает 24 часа в сутки, он всё время на связи, если даже его сотрудники выполняют какую-то работу, он всё время за ними что-то доделывает, исправляет, чтобы довести до ума и показать клиенту нужный результат. Это полное непонимание роли руководителя вообще. Почему-то у нас принято, что руководитель это тот, кто делает то же что и все, только лучше и больше. Нет! Даже воспитатель в детском саду не переделывает детские поделки, а добивается, чтобы у них рано или поздно получился ровный домик или зверушка. Смотрите, почему так происходит. Когда человек заходит на роль руководителя, например, из простого продажника или маркетолога по повышению, он вынужден «натягивать» на себя эту роль с её обязанностями, не имея функций для её исполнения. То есть, человек чисто психологически не переходит на роль руководителя, а остаётся в роли специалиста. И, оставаясь роли специалиста, он как-раз-таки не отпускает те задачи, которые ложились на него раньше. Вот и получается руководитель без понятия о делегировании и кандидат на выгорание.

Что такое «руководитель» на самом деле? Это человек, который имеет стратегические задачи, а не текущие. Он должен раздать полномочия и контролировать исполнение задач ответственным лицами, не встревая в сам процесс. И если эти задачи не исполняются, он должен найти рычаги воздействия на подчиненных, а не выхватывать у них работу и доделывать. Это обратная мотивация - кто будет стараться, если нет доверия, и ответственность отобрали? Поэтому не пропускайте этот опасный момент: когда руководитель вместо того чтобы двигать, направлять, показывать, мотивировать и организовывать, начинает включаться в текущую работу сам, всё это выливается в выгорание.

Лидерство является врождённым качеством, его не выучить ни на каких тренингах, а вот делегировать нужно учиться. Именно руководителю необходимо понимать, что, во-первых, у каждого человека есть свои мотивы и свое поле деятельности, где он раскрывается больше, а во-вторых, именно искусство руководить - это сочетание лидерских качеств и технологий обращения со своими сотрудниками, которые требуют к себе разного отношения. Делегирование – лишь одна из технологий, один из навыков лидера. Но если не найти свой ключик к каждому, то сотрудник не откроется, не сможет себя раскрыть и будет, конечно же, больше отсиживаться, чем включаться в работу. Кстати, если у вас в компании много затрат на какие-то тренинговые программы, вы тоже можете сократить их с помощью делегирования. В моей практике были такие примеры, когда в команде уже был человек, достаточно квалифицированный по специфике отрасли, и по тесту личностных мотивов выяснялось, что он горел желанием обучать других, а те были к нему лояльны. Так компании переставали покупать приходящих тренеров. Это один из примеров практической выгоды от умного, грамотного делегирования.