ДЕЛОВЫЕ ТЕСТЫ
www.businesstest.ru
Справится ли сотрудник с новой работой
Вы ищете себе хорошего работника? У вас появились претенденты, готовые рассматриваться в качестве кандидатов на предлагаемую работу? Напомним, что правильное решение о найме можно принять, только оценив кандидата по четырем основным критериям. Одним из них является критерий "может". Как определить на собеседовании с кандидатом, может ли он справиться с рассматриваемой работой? Что значит "может"? В практике оценки и отбора персонала хорошо работает подход "от общего к частному, а потом от частного к общему". Способность кандидата эффективно выполнить требуемую работу может быть оценена по следующим частным критериям: Образование и теоретическая подготовленность; Наличие, глубина и успешность имеющегося опыта; Коммуникативные качества; Умение организовать и планировать свою работу; Лидерские качества (для руководителя); Управленческие способности и навыки (для руководителей); Способность к обучению и развитию; Здоровье и работоспособность; Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу. Недостаточно искусные интервьюеры часто концентрируются на первых двух частных критериях, оценивая знания и умения кандидата. Это важно, но этого мало. Например, кандидат-женщина великолепно разбирается в бухгалтерии и экономическом анализе. Но у нее есть ребенок, из-за которого ей сложно уезжать в командировки. Сможет ли она успешно работать бухгалтером-ревизором и проверять работу многочисленных региональных филиалов компании? Наверное, нет. Тот, кто умеет правильно проводить собеседование, не ограничивается одними только вопросами к кандидату. Арсенал приемов может быть шире и разнообразнее: 1. Вопросы к кандидату: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие (цепочки, в которых каждый новый вопрос, как правило, вытекает из ответа на предыдущий). 2. Просьбы о приведении примеров из личного опыта. 3. Конкретные ситуации для разбора. 4. Ролевые игры. 5. Встроенные в собеседование тесты и задачи. 6. Письменные задания. 7. Провокации. 8. Предложение кандидату задавать вопросы.
До того, как вы начнете беседу с кандидатом, целесообразно предложить ему заполнить корпоративную анкету (исключение советую делать только для руководителей, претендующих на высокие позиции). Имея к моменту начала собеседования резюме и анкету кандидата, вы можете сэкономить время на выяснение фактов и деталей, которые отражены в документах. Закрытыми называются вопросы, на которые возможен очень короткий ответ типа "да", "нет", "в такой-то год", "шесть-семь человек" и т.д. Искусный интервьюер задает относительно мало закрытых вопросов и много открытых, требующих развернутого ответа или рассказа. Часто закрытый вопрос является прелюдией к следующему за ним основному открытому вопросу. Например, можно спросить кандидата: "Как вы полагаете, Вы сумеете хорошо справиться с этой работой?" Он, допустим, отвечает: "Думаю, что справлюсь". И тут следует основной вопрос: "А почему вы так думаете?". Повышайте "градус" собеседования и стройте цепочки вопросов. Две самых распространенных ошибки непрофессиональных интервьюеров: много легких вопросов и неумение "дожимать" кандидата, если он уходит от точных ответов. Опыт показывает, что чем труднее для кандидата вопрос, тем больше вы узнаете о кандидате из его ответа и из наблюдений за его поведением. Повышать "градус" - это значит задавать больше трудных и очень трудных вопросов. Если задается трудный вопрос, особенно затрагивающий слабую сторону кандидата, довольно часты попытки уйти в ответах от конкретики, дать общую информацию, без фактов, примеров, деталей. Квалифицированный интервьюер обычно не перейдет к какой-то новой теме, пока не добьется ясности по тому, о чем уже зашла речь. Для этого нужно строить цепочки вопросов и докапываться, докапываться, докапываться… Какие задавать вопросы? За рубежом издано много книг с примерами вопросов. Раз такие пособия издаются и раскупаются, значит, они полезны. Например, вы рассматриваете кандидата на должность руководителя подразделения. Вам нужно оценить стиль управления людьми свойственный кандидату. Вы, например, спрашиваете: "Вам приходилось увольнять работников по своей инициативе? Если да, то как вы это делали?" И кандидат расскажет вам что-то общее о том, как это делается. Это простой вопрос. То же самое можно выяснить по-другому:
- Вам приходилось увольнять людей по своей инициативе?
- Да, приходилось.
- Расскажите, пожалуйста, о конкретном случае, когда вы уволили работника.
Иногда нужно проявить настойчивость, чтобы кандидат рассказал именно о конкретном случае, а не рассказал вообще. Вы можете задать уточняющие вопросы, чтобы хорошо понять, почему и как кандидат увольнял работника. Это уже не просто вопрос, это рассмотрение примера из опыта. Получаемая информация в таких случаях обычно конкретнее и достовернее.
Автор: Валерий Поляков
2000 - 2022 © НДП "Альянс Медиа"
Рейтинг@Mail.ru Rambler's Top100