Любой сотрудник, будь то руководитель или младший помощник, постоянно находится под прицелом различных оценок. Одновременно каждый зачастую неосознанно раздает их направо и налево. Высказываемые мнения часто влияют на работу организации и климат внутри нее, хотя являются субъективными. Для формализации оценочных данных все чаще компании проводят аттестацию. Есть у нее и более важные цели: выявить внутренний потенциал развития человека и… организации. Главное – правильно провести процедуру.
Скажи мне, кто твой сотрудник… В процессе управления аттестация – это инструмент, который позволяет получать объективную информацию об эффективности работы сотрудников. Директор Центра делового развития "Бизнесград" Ирена Бетанова, считает что, процедура
«призвана определить квалификацию, уровень знаний, практических и деловых навыков, понимания работником своих задач и функций, а также определить степень эффективности их выполнения данным специалистом».
Людмила Козлова, директор по развитию кадрового центра «ЮНИТИ» - одного из признанных лидеров на рынке рекрутинга, – расширяет цели аттестации. Данные, полученные в ходе процедуры, по мнению эксперта, являются также направляющей в поиске путей совершенствования работы всей организации. Например, низкая производительность деятельности сотрудников может оказаться следствием нерациональной структуры компании, то есть показывать недочеты в менеджменте. В итоге из экзамена для сотрудников аттестация превращается в стратегический план для руководства предприятия.
Еще один важный момент: в условиях кадрового дефицита чаще всего основой для продвижения по карьерной лестнице является успешное выполнение специалистом своих обязанностей. «Нельзя назначать сотрудника на более высокую должность, только если он прекрасно справляется со своими обязанностями, - продолжает эксперт, - основой для роста должны служить, прежде всего, данные о его потенциале».
Олег Волков, менеджер по маркетингу и коммуникациям российского подразделения Ruukki (поставщик решений из металла для строительства и машиностроения), считает, что в последнее время подход руководителей к аттестации изменился: «Это, прежде всего, инструмент мотивации персонала. А для завоевания лояльности сотрудников, важно, чтобы аттестация не оставалась формальной процедурой, а служила аргументом дальнейшего развития кадров. Ведь результаты оценки показывают возможные направления роста специалиста или необходимость его перемещения».
Наталья Сергиенко, руководитель отдела персонала группы компаний
«ПРОПЛЕКС» (крупнейший российский производитель ПВХ-профиля по австрийским технологиям), рассказывает: «Процедура аттестации проводится на нашем предприятии раз в год, и позволяет сотруднику, при наличии соответствующего потенциала, значительно расти по своей производственной цепочке, а это в свою очередь отражается и на его заработной плате. Существует целостная система, связывающая обучение и оценку персонала. Внутри нее заложены возможности для роста и в межаттестационный период для тех, у кого высок внутренний потенциал развития. В результате мы не боимся, что потеряем рабочих высокой квалификации. В практике группы компаний «ПРОПЛЕКС» можно отметить ряд случаев, когда люди приходили на позицию грузчика, но за счет собственной инициативы и желания работать становились высокооплачиваемыми специалистами».
Три вопроса: «Что? Как? Кто?» Планируя проведение аттестации, необходимо четко определить круг задач, которые ставятся перед ней. Существуют определенные методики, каждая из которых направлена на сбор специфического вида информации. Одни способы, оценивая внутренние характеристики и способы мышления человека, строят модель его работы. Другие компилируют всестороннюю информацию о действиях работника в существующей рабочей ситуации. Третьи позволяют определить, как проявятся его деловые и профессиональные качества в новой роли.
Основой индивидуального подхода к аттестации компании является составление модели компетенции каждой должности в соответствии с особенностями структуры и деятельности организации, корпоративной культурой. Ее разработка подразумевает под собой отбор личных и профессиональных качеств, наиболее важных для выполнения определенной работы. Важный момент: необходимо выстроить их в соответствии со степенью значимости. Тем самым решается первый вопрос подготовки аттестации: «Что оценивать?».
Далее необходимо ответить на вопрос: «Как оценивать?». Именно на этом этапе подключается «тяжелая артиллерия» различных методик.
«Традиционно знания оцениваются с помощью интервью, опросников, профессиональных тестов. При решении кейсов лучше всего раскрываются навыки и умения сотрудника. Чтобы оценить личностные особенности, используют психологические тесты, элементы деловых игр и экспертную оценку. Однако следует помнить, что любой из этих инструментов имеет свои ограничения, - предостерегает Ирена Бетанова. - Знание о том, как выполнять те или иные действия, продемонстрированное во время интервью, может не соответствовать реальным навыкам сотрудника. На его поведение при проведении оценочной процедуры
может повлиять стрессовость ситуации. Оценка же эксперта иногда не
лишена субъективности. Поэтому наиболее правдивой картины можно добиться, лишь воспользовавшись комплексом методик».
Вообще процедура может включать в себя любой набор инструментов.
«Золотая середина» в этом вопросе принадлежит кадровым агентствам, которые предоставляют возможность воспользоваться большим спектром методик, соединив их в необходимой именно данной организации комбинации. Подбор группы наблюдателей является заключительным этапом подготовки аттестации и одновременно ответом на третий вопрос: «Кто оценивает?». Каждый применяемый метод требует различного состава участников. Например, при конкурсном отборе на должность учитывается мнение как профессиональных специалистов, так и непосредственного начальника. При применении психодиагностических методик требуется не только расшифровать полученные результаты, но и составить по ним адаптированный отчет, с чем справится лишь психолог. Существуют также технологии, предусматривающие опрос контактной группы аттестуемого. В нее входят руководители, коллеги, подчиненные и даже клиенты. К выбору наблюдателей следует подойти внимательно, потому что он может вызвать основную причину ошибок при будничной оценке работы персонала – предвзятость мнения как сослуживцев, так и начальника.
Документальное сопровождение. Не стоит забывать и о том, что, как любой процесс в организации, аттестация требует формального отражения на бумаге. «Традиционным локальным нормативным актом организации по вопросам аттестации является «Положение об аттестации». В этом документе должны быть определены: категории работников, подлежащих аттестации, периодичность, сроки и порядок проведения аттестации, критерии оценки работников, результаты аттестации, порядок их документирования, порядок разрешения споров, возникающих по результатам аттестации, и т. п.», - поясняет В.И. Андреева, канд. ист. наук, профессор кафедры трудового права Российской академии правосудия, член Комитета по трудовому законодательству Национального союза кадровиков.
Кроме того, необходимо разработать соответствующие материалы, предназначенные непосредственно для проведения аттестации. «В случае если кадровый центр оказывает помощь, - комментирует этот момент консультант «ЮНИТИ» Ольга Рыбалова, - большое внимание уделяется сопровождению процедуры. Оно включает в себя, помимо Положения, множество документов: требования к должности, приказы, оценочную и сводную ведомости, протоколы, список вопросов, кейсы и т.д.».
Придерживаясь принципов. Редкое мероприятие проходит без ошибок, но для оценки персонала компании они могут иметь просто разрушающее действие. HR-специалисты единогласно соглашаются с тем, что аттестация для сотрудника – это, прежде всего, стрессовая ситуация, погрешности же в ее проведении могут привести к непредсказуемым последствиям. В лучшем случае с минуты объявления о намерении руководства оценить деятельность персонала до момента оповещения о результатах работоспособность коллектива скатится до минимальных показателей. Худший вариант может привести через склоки и интриги, скрытую вражду и саботаж к разложению микроклимата в организации.
«Я бы назвала это сопротивлением изменениям со стороны персонала, - говорит Марина Гусева, директор по персоналу компании «АРИЭЛЬ ГРУПП». - Чем меньше информации о процедурах и последующих изменениях, тем больше отрицательной реакции. Это может быть обусловлено страхом, неуверенностью отдельных сотрудников в собственном профессионализме и в дальнейших действиях работодателя».
С тем, что главная составляющая успешной процедуры – информированность персонала, согласен и Олег Волков: «Цели проведения аттестации должны быть понятны и интересны руководителям и подчиненным. Если не будут соблюдаться необходимые принципы - всеобщность, информированность, непредвзятость, то все конструктивные и новаторские идеи аттестации, направленные на повышение производительности труда и заинтересованности персонала в его результате, - скроются под тенью недоверия».
Одним из способов избежать негатива, по мнению Марины Гусевой, может послужить «выделение группы сотрудников с лояльным отношением к этой
процедуре, которая пользуется уважением и авторитетом у своих коллег,
привлечение этих работников на этапе подготовки аттестации».
Отношения между экспертами и персоналом должны быть корректными и доброжелательными, проявление предвзятости недопустимо ни во время проведении аттестации, ни в ее результатах. Итоговая оценка в свою очередь должна основываться на комплексном подходе, быть целостной и - самое главное - объективной. Кроме того, необходимо, чтобы каждый сотрудник, прошедший аттестацию, получил возможность ознакомиться со своими результатами. В противном случае неизвестность может оказать разрушительное действие на климат в организации.
Причем менеджменту компании не рекомендуется просто ограничиться ознакомлением с собранными данными. Необходимым завершением аттестации должно быть вынесение решения по результатам проведенной работы с персоналом. У идеи аттестации есть как сторонники, так и противники. Последние утверждают, что она является лишним стрессом для сотрудником и разрушительно влияет на атмосферу в коллективе, внося дополнительное напряжение. Но такие последствия бывают лишь при несоблюдении ее принципов, что случается в организации с авторитарным стилем руководства. По мнению консультантов «ЮНИТИ» для формирования позитивной реакции со стороны сотрудников необходимо донести до них, что целью подобных «экзаменов» являются не репрессии и увольнения, а поиск более справедливых и демократических способов взаимодействия всех членов организации. |
