Есть большая разница между понятиями «знать» и «предполагать». Такая же, как между словами «уверенность» и «неуверенность». Бизнесмен, который точно умеет считать ключевые показатели своего бизнеса — знает.
Я хочу поведать вам кое-что важное в отношении статистик предприятия.
Подавляющее большинство бизнесменов (не мы с вами — мы ведь умны) вообще никогда не смотрят на статистику, ибо не ведают, как её интерпретировать. Они рассуждают так: «Мне главное знать, сколько у меня денег. Много денег хорошо. Чуть меньше — тоже неплохо. Мало денег — плохо». Далее они спрашивают у бухгалтера: «Сколько денег мы заработали в прошлом месяце?». Бухгалтер выдаёт цифру, бизнесмен примерно прикидывает расходы и берёт столько, сколько ему надо. Грустное лицо бухгалтера в расчёт не принимается.
В середине ХХ века Л. Рон Хаббард, исследуя собственную организацию, сделал интересное открытие. Главное в статистике — не уровень. Главное — вектор. Это большой-большой секрет, не говорите о нём своим конкурентам.
Направление определяет дальнейшее развитие. Статистика — это количество чего-то, в сравнении с количеством того же самого через конкретный промежуток времени. Предприятие управляется по недельным статистикам. Это значит, что вы определяете показатель, чертите график (мне всё равно, делаете ли вы это на бумаге или в компьютере) и еженедельно отмечаете достигнутую величину показателя. Самый простой показатель — доход.
Некоторые даже на статистику дохода никогда не смотрят. Даже не подозревают, что она может быть выражена графически. Смотрят на цифры в отчётах бухгалтерии. Цифра ничего не скажет. Скажет график (если вы умеете им пользоваться).
В хорошо организованной компании отмечается минимум два десятка статистик, которые интересуют руководство. А каждый сотрудник (без фанатизма, я никогда не рисовал график для уборщицы) отмечает персональную статистику (или несколько).
График рисуется так: вы берёте лист бумаги, по горизонтали отмечаете недели. Размечая вертикаль, вы ставите как верхнее значение шкалы самый большой реально ожидаемый показатель. Как нижнее значение — самый маленький недельный показатель, до которого падала статистика за последние несколько месяцев.
Например, иногда вы ничего не получали в течение целой недели. Ставите «0» внизу. Но если за последние несколько месяцев статистика никогда не падала ниже 10 000 долларов в неделю, вы внизу ставите 10 000.
Предположим, вы ожидаете, что за ближайшие три месяца доход может подняться до цифры 100 000 долларов в неделю, но вы никогда не достигали такой цифры. Вы ставите её вверху шкалы, если у вас есть реальность того, как достичь такой показатель и вы ожидаете его достичь за ближайшие пару-тройку месяцев. Понятно, как размечать график?
Теперь вы берёте цифры недельного дохода (трясёте как грушу бухгалтера, чтобы он дал вам не приблизительные, а точные цифры) за последние пару месяцев. Наносите их на график. Закуриваете и погружаетесь в раздумья.
Растущая статистика говорит о том, что всё идёт правильно. Тенденция к увеличению показателей — единственная возможность продолжать выживать.
Падающая или не растущая статистика показывает тренд умирания.
Один мой клиент, в организации которого работает 600 человек, считал, что его бизнес увеличивается. Он считал это на основании бухгалтерских данных, которые он иногда спонтанно просматривал. Когда он начертил график дохода компании, выяснилось, что последние полгода его компания неуклонно теряла обороты, но из-за высокого в целом уровня дохода он не обращал внимания на угрожающую тенденцию. Этот бизнесмен закурил и призадумался.
Только что я приехал из организации другого своего клиента, где мы вводим стандарт «Модель административного ноу-хау». Главный инженер в ответ на прямой вопрос о тенденции развития производства честно сказал, что производство растёт. Выглядел он при этом весьма удовлетворённым (это весьма честный человек, трудоголик, даже трудоманьяк). Начертив график показателей производства, мы увидели, что показатели показывают достаточно резкий спад производительности за последнее время. Без графического отображения правильно подобранного показателя этот факт никогда не был бы замечен до тех пор, пока не отразился бы на делах предприятия самым неблаговидным образом. Этот руководитель не стал закуривать, потому, как не курил. Он стал сер лицом, повернулся, и ни слова не говоря куда-то пошёл. Через некоторое время мы увидели прорабов и бригадиров, отдающих распоряжения в такой манере, как среднестатистический боцман во время кораблекрушения. Потом мимо нас пробежала бригада монтажников...
В общем, удивительно полезная штука эти статистики.
Как мы уже писали в наших статьях, сам факт их графического отражения является простейшим и весьма сильным мотивирующим моментом. Люди любят играть, и рост показателя считают хорошей игрой.
Умный руководитель поощряет рост показателя так же, как и уровень.
А для точного управления ростом статистик (не важно, какое состояние они сейчас показывают) Л. Рон Хаббард разработал специальные точнейшие формулы. Их можно найти в архиве нашей рассылки, можно прочитать в книгах, можно послушать на моих семинарах. Как писал сам Хаббард: «Глупое применение этих формул приводит к медленному расширению, умное — к стремительному. Но расширение само по себе неизбежно». |
