16.07.2003 11:00:05Отсутствие культуры общения снижает эффективность управленченских решений
Культура управления невозможна без культуры общения. Ее отсутствие - болезнь многих современных руководителей, в значительной мере снижающая эффективность их управленческих действий. Что же включает в себя понятие культура общения, т.е. коммуникативная культура. Существует множество определений культуры общения: от простых (умение слушать и понимать услышанное) до сложных (культурный человек вежлив "автоматически"). Коммуникативные способности включают в себя: - умение провести деловую беседу (при приеме на работу, при увольнении, при консультировании, при контроле и т.д.); - умение провести совещание; - умение говорить публично; - умение вести переговоры. Это дает возможность определять в каждом конкретном случае, есть ли у руководителя коммуникативные способности или нет, достаточно ли они развиты или нет. Руководителю следует знать, какие умения у него развиты, а какие нет. Но при этом следует помнить, что развитие коммуникативных умений - задача чрезвычайно сложная, требующая много времени и сил. Каждое умение можно "разложить" на составные части и овладевать ими постепенно. Начинать овладение приемами общения следует с анализа причин так называемых коммуникативных барьеров. Психологи выделяют следующие барьеры общения: - Недостаточное понимание важности общения (передачи информации). - Неправильные установки сознания. - Плохое построение сообщения. - Слабая память. - Неудачное формирование средств обратной связи. Рассмотрим некоторые из них более подробно. Недопонимание важности общения (передачи информации) Многие руководители, на словах понимая важность общения, наделе демонстрируют совершенно противоположное. Немало руководителей в своей практической деятельности придерживаются той точки зрения, что работникам и даже руководителям среднего и нижнего звена необязательно знать, как обстоят дела в целом. Каждый должен выполнять свою часть работы и не задавать лишних вопросов. Но с психологической точки зрения это ошибочно. Исследования показывают, что осведомленность об общем положении дел в организации сотрудники ставят на второе или третье место среди десяти самых важных моральных факторов, влияющих на работу. А руководители отводят этому фактору последнее или предпоследнее место. То, что сотрудники ценят больше всего, руководители, как правило, ценят меньше всего. Человеческая психика устроена таким образом, что люди не терпят вопросов без ответов. Состояние неопределенности при отсутствии информации (минимум информации) - это максимум домыслов и слухов. И это должен учитывать каждый руководитель в своей работе. Личностные причины Достаточно часто причины плохого, неэффективного общения носят личностный характер, иногда называемый установками сознания. Что же это такое? Установка сознания - это отношение человека к окружающему миру, другим людям, основанное на его жизненном опыте. Можно сказать, что эти установки есть у каждого из нас, эти аксиомы, однажды подтвердившиеся, не подвергаются сомнению и не требуют доказательств. Установки могут быть правильными или неправильными, но и в том и другом случае они подтверждены опытом. Правильные установки помогают не повторять ошибок, неправильные же затрудняют взаимодействие с другими людьми. Выражаться они могут в виде: - стереотипов мышления; - предвзятых представлений; - неправильных отношений; - отсутствия внимания и интереса; - пренебрежения к фактам. Стереотипы мышления - это устойчивое мнение, основанное на упрощенном видении действительности. Вот примеры некоторых достаточно распространенных стереотипов: 1. Мужчины - руководители более эффективны, чем женщины. 2. Первое впечатление о человеке - самое верное. 3. Толстяки - добрые и жизнерадостные люди. 4. Рыжие вспыльчивы. Все эти стереотипы не имеют под собой никаких оснований (кроме того, что иногда случайно совпадают). Как преодолеть этот барьер? Для устранения в сообщении искажений, идущих от стереотипов мышления, хорошо помогают следующие приемы: - принимая информацию, отделяйте эмоции от фактов, а факты - от мнений. Сделать это очень просто. Выслушав собеседника, попросите его повторить сказанное, ограничиваясь фактами и оставив оценки этих фактов при себе; - снабжая информацией, не стесняйтесь попросить подчиненного повторить ее, особенно если речь идет о чем-то очень важном. Эти приемы можно назвать элементарной техникой безопасности управленческого общения. Предвзятые представления. Каждый человек видит окружающий мир по-своему, что-то нравится, а что-то нет. И в поведении человек ориентируется на свое видение ситуации, на свои оценки, симпатии и антипатии. В процессе управленческого общения проблема усложняется. Наивно полагать, что под воздействием логических аргументов, даже полностью доказывающих несостоятельность какого-либо предвзятого представления, человек изменит его. Если ваш подчиненный достаточно умен, он согласится с вами на словах (почему бы не сделать приятное шефу), если нет, будет спорить, защищаться или уйдет в глухую оборону. Что же делать? Во-первых, не тратить энергию на то, чтобы любой ценой изменить предвзятые представления собеседника, а во-вторых, направить усилия на то, чтобы ослабить их влияние в данном конкретном случае. Неконструктивные отношения. Однажды кто-то сказал, что отношения легче выяснять, чем строить. Действительно, если собеседник изначально настроен к вам враждебно, то убедить его в вашей правоте невозможно. Раздраженный, а тем более разгневанный человек не воспринимает никаких здравых аргументов. А если причиной раздражения, злости и враждебности являетесь вы сами, то задача осложняется, приходится преодолевать внутреннее сопротивление вашего собеседника. Что можно сделать в этом случае? Минимум - не усиливать негативные эмоции, максимум- перевести разговор в конструктивное русло. Но в любом случае сначала дайте возможность раздраженному или обозленному человеку успокоиться. Отсутствие интереса. Нечего и говорить о том, что отсутствие интереса является мощным барьером на пути к общению. При отсутствии интереса, желания общаться восприятие человека "отключается" и его включение требует определенных усилий. Как преодолеть отсутствие интереса? Можно предложить два подхода - тактический и стратегический. Начнем с первого. Откуда берется, как появляется интерес собеседника. Он появляется в том случае, если сообщение значимо для него лично. Отсюда и подход: сообщая нечто важное для вас, не забудьте отчетливо разъяснить вашему собеседнику, что он будет иметь лично, или, напротив, чего лишится при неблагоприятном результате. Использование этого подхода может выглядеть на практике достаточно жестко и даже напоминать манипуляцию или психологический шантаж. Если вы - принципиальный противник управленческих манипуляций, то следует воспользоваться стратегическим подходом. Он основан не на пробуждении интереса собеседника к сказанному, а на включении в работу его потребностей, мотивов и целей. Стратегический подход более сложен с практической точки зрения, но его эффективность и цели выше, чем у подхода тактического. В процессе общения человек удовлетворяет свои потребности, реализуют мотивы и ставит определенные цели. Если вам удастся разгадать мотивы, потребности и цели собеседника и помочь ему реализовать их, то общение с вами станет ему интересно.
