Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания «рабочего энтузиазма» персонала, ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, поскольку ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. «Вирус» демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Как именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины. Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Сергей Курганов, исполнительный директор центра развития персонала «Лидер», так описывает их. «Вначале человека охватывает тревожное состояние, сопровождающееся удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований (почему так происходит?), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений (подходит это мне или нет?). На основе такого анализа принимается решение, - что я в данной ситуации буду делать? А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)». Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности. «Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как «легкий стресс» - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: «С кем или с чем связан дискомфорт - со мной, начальством или с организацией в целом?» Внешние проявления данной стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя». Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании «Юнитрейд», подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством. Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т. д. «На данном этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов «вернуться» в компанию». На данном этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы. Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное «отчуждение» сотрудника от руководства и компании в целом. На этой стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной «симптом» данной фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании. После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства. Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. «Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится «чаша терпения»), а может произойти и в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния», - говорит Сергей Курганов. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда. Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал «симптомы», - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от «запущенности» процесса. По опыту Валентины Бичковской «на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, «здесь и сейчас» разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы «что именно не устраивает сотрудника в работе?» и «что конкретно компания может ему предложить?», то падение мотивации можно предотвратить. Впрочем, более эффективна многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень «разочарованности» конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Как показывает практика, если носителем «вируса» демотивации является неформальный лидер, то в очень короткий срок симптомы начинают наблюдаться и у других. В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, когда требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Результаты этого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности и т. д. Таким образом можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации сотрудников, которые близки к «отчуждению» от компании и уже не идут на откровенный разговор. Следующий шаг после проведения «разбора полетов» - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ «Альт» выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый из них может стать причиной разочарования даже у «старожил» компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению «белых пятен» в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников. В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства «Анкор С. В.», могут лежать не только внутриорганизационые, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником, - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100%-ную работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых. Еще одним важным демотивирующим фактором является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что «во многих случаях потеря интереса к работе связана с непониманием приоритетов, которые расставляет работник в собственной шкале ценностей, с игнорированием его внутренних мотивов. А ведь это мощный стимул: работники знают, что компания внимательна к ним, доверяет их компетенции и старается удовлетворить их потребности, например, за счет расширения объема полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека мотивируют лишь на начальном этапе. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе (почему я хочу работать в этой компании? почему я буду делать свою работу хорошо?): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность, самостоятельность и ответственность позиции, возможность учиться и пр. Определить глубинную иерархию мотивов можно, проанализировав, какими принципами руководствуется сотрудник в жизни, сам ищет возможности или ждет импульса со стороны, почему выбрал ту или иную профессию, как получал и менял места работы и т. д». Ведь за шаблонным «стремлением к профессиональному росту» может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании или стремление к высокому заработку. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать сотрудников. Вот пример одной из классификаций мотивов деятельности, которая дает «ключ» к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу: «Если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то». Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели и кому важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление «к чему-либо», а не «от чего-либо». И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей. На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике «второе дыхание» высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление «погасших» сотрудников не всегда целесообразно. Опрошенные нами HR-специалисты отмечают, что когда отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит «побороться». Но это не значит, что нужно выполнять все требования такого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Однако всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, если сотрудник уже принял решение об уходе, его «возвращение» может иметь вредные последствия. «В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении «избранного», которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива». По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства «Амплуа-персонал», если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение данной проблемы - поиск и обучение преемника.
