24.03.2001 09:30:02Бесполезные тренинги проводятся там, где не знают, зачем нужно обучение персонала
Руководство крупного российского банка решило укрепить командный дух среди топ-менеджеров. Был заказан двухдневный team building для 15 высших руководителей. Однако уже через три часа после начала тренинга "студенты" начали зевать и еле дотерпели до конца занятий. От продолжения тренинга топ-менеджеры отказались. Плохой тренер - зло неизбежное. Покуда есть тренинги, будут и плохие тренеры. Но речь не об этом. Очень часто тренинг оказывается бесполезным потому, что он неправильно подобран. По мнению директора по персоналу компании IBS Леонида Забежинского, большая часть вины за бесполезность тренинга лежит на тех, кто его заказывает. По мнению консультанта по оргпланированию и специалиста по тренингам Ольги Дугиной, главная беда, которая приводит к бесполезным тренингам, - это неясные мотивы выбора программы тренинга и отсутствие четкого понимания, зачем, кого и чему нужно учить. "Если не понимать, зачем персоналу нужны дополнительные знания, то средства тратятся не на развитие компании, а на развитие конкретного человека", - говорит Ольга Дугина. Часто руководству не ясно, какой должна быть компания, скажем, через год-два, поэтому непонятно, в какую сторону развивать сотрудников. В западных компаниях, как правило, создается корпоративная модель компетенций, которая привязана к стратегии развития компании. Меняется стратегия - меняется модель компетенций. В российских компаниях часто не ясна стратегия и никто ничего не слышал о моделях компетенций. В одном из банков руководство, например, выделило серьезные деньги на обучение нескольких групп менеджеров по теме "Искусство ведения переговоров". В программу тренинга входила деловая игра, рассчитанная на руководящих менеджеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. Однако при изучении предоставленной банком информации об обязанностях участников тренингов выяснилось, что должностные инструкции не наделяли их правом принятия финансовых решений. А под понятием "ведение переговоров" в банке подразумевали лишь обычное информирование клиентов о предоставляемых услугах, о порядке проведения операций, содержании документов и т. п. Иногда руководство без особой нужды хочет повысить уровень знаний и навыков сотрудников, научить их "про запас". От этого обычно пользы мало. "Люди должны быть мотивированы на использование полученных знаний и навыков, иметь возможность их проявить. А получение избыточной квалификации "на халяву" нередко толкает людей на поиск лучших мест работы, где они могут реализовать свою избыточную квалификацию", - говорит директор российского отделения консалтинговой фирмы Human Factors Кирилл Никифорук. Бывает так, что, не понимая сути проблем своего бизнеса, руководство компании пытается "лечить" их симптомы при помощи тренингов. В данном случае они совершенно бесполезны. В компании плохо работала служба продаж. Пригласили тренера. Тот, проведя предварительную диагностику, выяснил, что, хотя менеджеры по продажам и правда не очень хорошо умеют продавать, у компании есть серьезные сложности со своевременной доставкой товара, с обслуживанием складов. У их конкурентов шире ассортимент товара, при оплате они проявляют больше гибкости. Тренингами по продажам делу помочь было нельзя - больного раком пытались лечить от насморка. Проведение предварительной диагностики, стоимость которой у достойных провайдеров обычно входит в стоимость тренинга, может предотвратить напрасные затраты. Иногда после диагностики провайдер отказывается от предлагаемой ему работы. "В 50% случаев мы приходим к совсем другим задачам, нежели изначально нам поставили клиенты, - говорит Олег Трояновский, старший партнер консультационной компании Pathways. - И в 20 -30% случаев мы просто отказываемся проводить тренинги". Еще одну распространенную причину бесполезных тренингов определил Кирилл Никифорук. Иногда сотрудники просто не хотят учиться. Одна компания, торгующая оборудованием, заказала тренинг по технике продаж. Дело в том, что менеджеры по продажам работали только с госорганизациями, а руководство хотело, чтобы круг покупателей расширился за счет других заказчиков. Участники тренинга были очень недовольны, их устраивала прежняя ситуация. Тренинг оказался бесполезным из-за незаинтересованности персонала. По мнению Кирилла Никифорука, во многих случаях проведению тренингов должна предшествовать внутренняя PR-кампания. Сотрудники должны быть заранее подготовлены и мотивированы для участия в тренинге. В некоторых развитых российских компаниях есть специальные менеджеры по обучению персонала. "В обязанности нашего менеджера по обучению входит в том числе и поиск хороших провайдеров и тренеров, снижение стоимости тренингов, а также отслеживание результатов обучения", - рассказывает Леонид Забежинский. Через некоторое время после каждого тренинга такой менеджер проводит опросы участников, собирает их мнения о качестве тренинга, опрашивает линейных менеджеров, насколько тренинг, по их мнению, повлиял на работу сотрудников. Все эти данные позволяют вычислять наиболее подходящих для компании провайдеров и тренеров и правильно планировать развитие персонала в будущем.
Руководство крупного российского банка решило укрепить командный дух среди топ-менеджеров. Был заказан двухдневный team building для 15 высших руководителей. Однако уже через три часа после начала тренинга "студенты" начали зевать и еле дотерпели до конца занятий. От продолжения тренинга топ-менеджеры отказались. Плохой тренер - зло неизбежное. Покуда есть тренинги, будут и плохие тренеры. Но речь не об этом. Очень часто тренинг оказывается бесполезным потому, что он неправильно подобран. По мнению директора по персоналу компании IBS Леонида Забежинского, большая часть вины за бесполезность тренинга лежит на тех, кто его заказывает. По мнению консультанта по оргпланированию и специалиста по тренингам Ольги Дугиной, главная беда, которая приводит к бесполезным тренингам, - это неясные мотивы выбора программы тренинга и отсутствие четкого понимания, зачем, кого и чему нужно учить. "Если не понимать, зачем персоналу нужны дополнительные знания, то средства тратятся не на развитие компании, а на развитие конкретного человека", - говорит Ольга Дугина. Часто руководству не ясно, какой должна быть компания, скажем, через год-два, поэтому непонятно, в какую сторону развивать сотрудников. В западных компаниях, как правило, создается корпоративная модель компетенций, которая привязана к стратегии развития компании. Меняется стратегия - меняется модель компетенций. В российских компаниях часто не ясна стратегия и никто ничего не слышал о моделях компетенций. В одном из банков руководство, например, выделило серьезные деньги на обучение нескольких групп менеджеров по теме "Искусство ведения переговоров". В программу тренинга входила деловая игра, рассчитанная на руководящих менеджеров, в сферу ответственности которых входило принятие финансовых решений. Однако при изучении предоставленной банком информации об обязанностях участников тренингов выяснилось, что должностные инструкции не наделяли их правом принятия финансовых решений. А под понятием "ведение переговоров" в банке подразумевали лишь обычное информирование клиентов о предоставляемых услугах, о порядке проведения операций, содержании документов и т. п.