07.10.2003 10:30:04Почему персонал плохо работает?
Система стимулирования работает, когда она соответствует внутренней мотивации сотрудников. Вероника Фомина, руководитель агентства по подбору персонала "Резонанс", беседует на эту тему с корреспондентом деловой газеты «Золотой Рог». Почему работники не эффективны? Многие руководители часто задают похожие вопросы. Бывает так, что зарплата и условия работы на высоком уровне, а работник не оправдывает ожиданий работодателя. Попробуем разобраться, что такое мотивация и почему некоторые стимулы не работают. Есть определение, что мотивация - это внутреннее свойство человека или черта его характера, определяющая его поведение в той или иной ситуации. Для того чтобы корректировать необходимое поведение в рамках организации, специалисты по персоналу разрабатывают системы стимулирования. При этом важно, чтобы разработанная система соответствовала целям и задачам организации. Как правило, вначале исследуют, какие внутренние мотивации у работников компании. На основании полученных результатов можно, сказать какие условия или стимулы влияют на персонал. Работники по-разному реагируют на такие факторы, как зарплата, премии, наказания, моральные порицания или поощрения, привлечение к управлению, престижность компании, предоставление жилья, бесплатных обедов, транспорта, общественное признание, стабильность, условия труда и др. В результате стимул может произвести положительное воздействие (т.е. поведение человека изменилось, как планировалось), нейтральное (поведение не изменилось), отрицательное воздействие (поведение нежелательно). Если система стимулирования вызывает нейтральное, или отрицательное воздействие ее можно скорректировать. Но можно этого не делать, а оставить все как есть в зависимости от того, чего мы хотим достичь. При этом немотивированные работники будут уходить из компании, а нужный для компании персонал останется. Другими словами, систему стимулирования можно использовать как своеобразный фильтр. Например, организация желает, чтобы персонал работал самостоятельно, на высоком уровне ответственности. Соответственно, руководитель не ставит подчиненным промежуточные задачи, не дает детальные указания, а ставит конечную цель. Те, кто не нуждается в подсказках и контроле, самостоятельно достигают поставленных задач остаются в компании и получают удовлетворение от выполненной работы, т.е. стимул - самостоятельность в принятии решений - работает для данного типа личности. Работники, которые не могут достичь цели самостоятельно, не выполняют поставленные задачи, как следствие не получают бонусы, не проходят аттестацию и увольняются сами, т.к. вынуждены искать работу, где они будут ориентированы на процесс, а не на достижение результата. Следовательно, остается тот персонал, который необходим для компании. Система стимулирования работает, когда она соответствует внутренней мотивации сотрудников и, соответственно, определяет конструктивное поведение персонала. Как правило, в этом случае существует баланс интересов работника и работодателя. Большое значение имеют неизбежность и справедливость наказаний и поощрений. Итак, система стимулирования разработана специалистами и все работники компании с ней подробно ознакомлены, но это еще не значит, что она будет работать. Сбой работы системы стимулирования может быть по причине наличия демотивирующих факторов. Например, при устройстве на работу бывает несоответствие ожиданий кандидата и реальных условий работы. Т.е. кандидат не уточнил или не задал необходимые вопросы, а работодатель дал информацию в "розовом свете" или не предоставил исчерпывающей информации по каким-либо причинам (одна из них - коммерческая тайна, ведь кандидат пока посторонний человек для компании). Потом, когда кандидат выходит на работу, он узнает, что обучение и карьерный рост ему смогут предложить в "недалекой перспективе" - лет так через семь. Поэтому в данном примере кандидату необходимо иметь как можно больше реальной информации. Бывает так, что компания не может позволить карьерный рост сотрудника. Или рутина убивает интерес к работе. Засидевшийся ценный сотрудник уходит в другую компанию на более высокую должность. В этом случае работодатель может предложить денежную компенсацию или поручить руководство проектом, который имеет разовый характер. Этот рецепт также подходит для ситуации, когда есть такая демотивация, как однообразие в работе, и как следствие, отсутствие интереса к ней. Так же можно, не изменяя должность в штатном расписании, повысить статус работника. Например, для торгового представителя по бакалее можно придумать такую регалию, как главный специалист по работе с бакалейными товарами. Привлечение сотрудников к руководству или участию во временном проекте может дать возможность для их развития, что в свою очередь является стимулирующим фактором для определенного типа людей. В некоторых компаниях имеет место случай, когда специалист не реализуется или его квалификация слишком высока для выполнения его должностных обязанностей. Дело в том, что организации не могут использовать все навыки вновь принятых сотрудников. Какие-то используются, какие-то приобретаются вследствие обучения и практики, а какие-то остаются невостребованными. Неудовлетворенность работой может возникнуть, если организация не использует ценные для кандидата навыки. В таком случае можно предложить, к примеру, секретарю, владеющему в совершенстве иностранным языком, задание, связанное с иностранной перепиской или переводом. Т.е. работник должен чувствовать удовлетворение от своей работы. Не менее важно, чтобы квалификация работника была адекватна его функциям. В противном случае он будет скучать или не справляться с задачами. Таким образом, необходимо не только разработать систему стимулирования, но и следить, чтобы отсутствовали демотивирующие факторы. Работодатели, сотрудничающие с агентствами по подбору кадров, считают, что вопросы соответствия внутренней мотивации принимаемых на работу сотрудников и системы стимулирования компании должны решать рекруитеры на этапе подбора специалиста. Отчасти это правильно. Действительно, специалист по подбору персонала должен учитывать мотивацию кандидата. Также важен совместный и комплексный подход рекруитера и работодателя. В одной не возможно подробно рассказать о мотивации и стимулировании. Все, что здесь написано, - это краткая информация, которая может быть полезна на практике.
