То, что лидерам-харизматикам старого типа отчаянно скучно заниматься внутренней жизнью организации (а не личными проблемами сотрудников) - факт общеизвестный. Они называют эту работу не иначе как рутиной. Аналитики в этой связи говорят о разных этапах развития бизнеса. Мол, на смену так называемому предпринимательскому этапу приходит этап организационный, когда на первые позиции выходит не лидер-бизнесмен, а менеджер, способный вывести уже построенный бизнес на уровень максимальной эффективности. И при этом почему-то считается, что такой менеджер-организатор занимается заведомо нетворческой, рутинной работой в противоположность креативной деятельности предпринимателя. Однако при более внимательном рассмотрении такая постановка вопроса уже не кажется бесспорной. Она отражает скорее реалии развитых мировых рынков, причем вчерашнего дня, когда главным было придумать оригинальную бизнес-идею, а все остальное с организацией проделывалось по заранее известному сценарию. Сегодняшняя ситуация в России принципиально иная. "Мы иногда говорим одни и те же слова, но речь идет о совершенно разных вещах, - считает Маргарита Адаева, директор программы лидерства Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге. - Допустим, речь идет о творчестве в предпринимательстве. Но ведь все, что мы сейчас видим вокруг в бизнесе, создавалось путем имитации западных идей, не было ничего оригинального, да этого и не требовалось, потому что рынки были абсолютно свободны. Можно скопировать чью-то стратегию, попытаться занять аналогичную рыночную нишу. Но вот организацию создать путем имитации нельзя, потому что организация состоит из людей". Иными словами, управление организацией - не менее творческий процесс, чем создание бизнеса. Кстати, и западные теоретики приходят к этому выводу сегодня, когда все другие ресурсы управления бизнесом "там" исчерпаны. Более того, по их мнению, нет смысла противопоставлять лидера и менеджера. Во всяком случае, первое лицо компании уж точно должно совмещать в себе обе эти ипостаси. "Лидер играет две роли - харизматическую и архитектурную", - заявил недавно "Эксперту" Манфред Кетц де Врис, профессор лидерства в школе бизнеса INSEAD. Под архитектурной ролью он имел в виду создание управленческой системы (отбор, вознаграждение, информационная система), организационной структуры и культуры. Впрочем, часть российских руководителей, не дожидаясь теоретических обоснований, уже приступила к организационному творчеству. По наблюдениям Виталия Булавина, гендиректора школы менеджеров "Арсенал", процесс уже входит в активную фазу. Это проявляется в том, что они жадно впитывают все новые веяния и тенденции в этой области, но выбирают 1-2% из каждой предложенной методики. Происходит сначала расширение палитры методов управления для каждого руководителя, а затем путем синтеза формируется индивидуальный стиль. Очень скоро именно стилевая уникальность станет самым главным конкурентным преимуществом организаций, считает Виталий Булавин. У новых харизматиков нет чувства безусловного превосходства над сотрудниками. Они видят в подчиненных скорее партнеров, чем паству. Подчеркнем, что, перебирая элементы управленческих моделей, бизнесмены выбирают не абстрактную "правильную" систему, а ищут проекцию своей собственной личности в менеджменте. Давид Шустерман и Михаил Иванов даже написали книгу, где доказывают, что организация есть не что иное, как инструмент для реализации целей и продвижения ценностей ее создателей. А Виталий Булавин называет то же самое "генетическим кодом" организации и уверен, что у главы компании фактически нет шансов скрыть свои истинные ценности, они так или иначе проявятся - в продукте, в корпоративной культуре, в стратегии. По мнению Маргариты Адаевой, предстоит еще раскрепощать и раскрепощать творческую натуру лидеров, в том числе выводя ее из-под власти теоретических догм. Такой догмой, например, является утверждение, что компания должна одновременно иметь и mission, и vision. "На самом деле есть компании, основанные лидерами-миссионерами, они движимы миссией, и у них, как правило, нет видения. А есть компании, основанные провидцами. Допустим, президент компании SAS Карл Нильссон истинный провидец: он задолго до других, в шестидесятых годах прошлого века, понял, что будущее бизнеса авиалиний за сервисом. Теперь это общее место. А если вспомнить основателя группы Virgin Ричарда Брэнсона, то это, конечно, миссионер. Что он делает лучше всех - коку, книги? Ничего. Но это человек, который говорит, что нет ничего невозможного, и доказывает это. И люди хотят жить с такой же идеологией. Миссионером является, например, Олег Тиньков, утверждающий: 'Я такой один'". Таким образом, свобода лидера - это не абстрактная ценность, а непременное условие его успешности. Кстати, лидеры-харизматики старого типа не вписываются в этот контекст еще и потому, что они, видимо, несвободны. Консультанты утверждают, что даже роль властителя толпы некоторые из этих лидеров принимают на себя "под давлением обстоятельств" - полагая, что этого ждут от них подчиненные. И хотя на короткой временной дистанции это иногда выглядит оправданным, в долгосрочной перспективе такой подход оборачивается ловушкой. Руководитель, привыкший считать сотрудников серой массой, мечтающей лишь получить денег и слинять - домой или в другую фирму, рискует все время возглавлять именно такой коллектив: сильные духом попросту уйдут, более слабые, приняв такое отношение, начнут вести себя соответственно.
То, что лидерам-харизматикам старого типа отчаянно скучно заниматься внутренней жизнью организации (а не личными проблемами сотрудников) - факт общеизвестный. Они называют эту работу не иначе как рутиной.