На три дня в году сотрудники офисов торговой сети "М. Видео" покидают свои кабинеты и встают за прилавок. По мнению президента компании Александра Тынкована, подобные "стажировки" дают возможность топ-менеджерам лучше понять бизнес и в дальнейшем четко представлять последствия принятия управленческих решений. Практика "стажировок" руководителей компании в магазинах "М. Видео" была введена в начале 2003 г. Первоначально планировалось, что топ-менеджеры будут три дня работать продавцами-стажерами в магазинах сети. В первые дни "производственной практики" выяснилось, что управленцы не только не умеют продавать, но и не знакомы с техникой безопасности. Сначала персонал магазина отнесся к "стажировкам" как к игре начальства. Когда стало ясно, что они плохо знают ассортимент магазинов, не могут проконсультировать покупателей, продавцы стали подстраховывать "стажеров". Самостоятельные продажи менеджеры смогли делать только на третий день. "Малейшее замешательство продавца вызывает у клиента сомнения в его профессионализме, и клиент, как правило, уходит в другой магазин, - рассказывает Александр Тынкован. - Мы решили не рисковать продажами и ввели профильное распределение временных специальностей и ограничения работы". Например, сотрудники финансового департамента должны исполнять обязанности кассира, маркетинговая служба занимается мерчендайзингом. Форма одежды и правила для "стажеров" такие же, как и для всех остальных: "перекуры" по разрешению менеджера зала, никаких мобильных телефонов. По мнению Тынкована, работа топ-менеджеров в магазинах помогает сформировать руководителю имидж более открытого человека и усиливает командный дух. Впрочем, с ним согласны далеко не все специалисты. "Когда топ-менеджер приезжает в магазин на машине марки Mercedes, с часами Rolex на руке работать продавцом, это не увеличивает уважения персонала к нему, - считает эксперт консалтинговой компании BKG Владимир Скопцов. - Помимо этого директор, который один или несколько дней работает продавцом, не решает те задачи, которые требуют его присутствия". Но, по мнению Тынкована, игра стоит свеч. "В крупных компаниях существует большой разрыв между управленцами и персоналом на местах. Бывает, что предлагаешь магазинам готовое решение, но их внедрение не приносит результата. Только попав на такую стажировку, можно понять, в чем заключается проблема", - считает он. Руководитель департамента маркетинга и продаж компании "М. Видео" Михаил Кучмент долгое время не мог понять, почему магазины не сразу выставляют на продажу видеокассеты, DVD-диски и другие медианосители. После того как один из дней производственной практики Кучмент посвятил наклеиванию ценников на партию видеокассет, он понял, что, для того чтобы выставить подобный товар на витрину, необходимо потратить несколько часов на его маркировку. После стажировки Михаил Кучмент внес предложение маркировать товар централизованно. Александр Тынкован во время "стажировки" работал в отделе телевизоров. Однако ничего продать ему не удалось, большую часть дня он потратил на оформление торговых полок. По правилам, если продается товар с витрины, продавец должен заполнить пустое место, передвинув все телевизоры. Когда модель появится снова, продавцу необходимо освободить для нее прежнее место. На каждую операцию у двух продавцов уходило около 30 минут. "Менеджмент разработал верные с точки зрения маркетинга правила, но трудно осуществимые для этого вида товара. Вернувшись в офис, я изменил систему демонстрации товара, - говорит Тынкован. - Теперь в освободившуюся нишу мы ставим рекламный плакат и убираем его, когда проданная модель снова появляется в магазине". "Если топ-менеджеру после работы в магазине удается решить серьезную проблему, это значит, что профильные сотрудники не выполняют свои обязанности, - заключает Владимир Скопцов из BKG. - Каждый человек должен заниматься своим делом. Час работы президента компании стоит как день работы 10 мерчендайзеров. Он посвятил день решению небольшой проблемы, но кто считал, сколько потеряно денег за это время". По мнению и. о. директора по персоналу консалтинговой компании "Развитие бизнес-систем" Романа Мутасова, работа топ-менеджеров рядовыми сотрудниками дает им возможность чувствовать, как меняются профессия и бизнес. "В крупных компаниях бывает очень сложно убедить руководителя в необходимости проведения изменений. Особенно если они инициированы с самых низших ступеней корпоративной иерархии, - считает Мутасов. - Босс не примет решения об изменениях, пока не почувствует их необходимость на себе. К тому же на совещания и обсуждение новаций может уйти в два раза больше времени". "Производственная практика" может быть очень полезной в первые годы работы компании. "В начале 90-х гг. я часто проводил выходные в торговом зале, чтобы глубже понять механизмы торговли в работе: что мотивирует покупателей к покупке, - рассказывает президент концерна "Белый ветер" Юрий Дубовицкий. - Этот опыт позволил мне принять в 1995 г. важное решение: мы первые на российском рынке розничной торговли электроникой внедрили систему самообслуживания в магазинах. Результат был ошеломляющим: продажи возросли на 80% , а пессимистические ожидания по поводу воровства товаров, находящихся в свободном доступе, не оправдались". Президент российского подразделения компании McDonald's Хамзат Хасбулатов раз в год встает за кассу, чтобы продемонстрировать благодарность своим подчиненным. Подобная практика распространена в сети по всему миру. Каждый год в апреле весь менеджмент компании покидает офис и работает на местах рядовых работников ресторана. "Президент компании становится кассиром, а кассиры могут попробовать себя в роли директора ресторана, - рассказывает специалист по связям с общественностью "Макдоналдс - Москва" Нина Прасолова. - В первую очередь, мы стремимся установить более дружеские отношения в компании. Кроме того, подобная практика дает возможность менеджеру взглянуть на себя и свою работу со стороны. Зная всю технологическую цепочку, ему легче принимать решения". В компании "Космос-ТВ" ежеквартально один из топ-менеджеров целый день работает оператором call-центра. Однако управленцы не пытаются найти ошибки в своей работе, а наоборот, хотят показать на своем примере, что новые директивы руководства реальны и показывают, как их можно осуществить. Повышение качества работы сотрудников в результате данных мероприятий в конечном итоге приносит больше прибыли для компании, чем окупает потраченные топ-менеджером часы, говорит PR-менеджер компании Анна Макеева. С этим мнением согласен генеральный директор развлекательного центра Magic Planet Сергей Калиновский. "Большинство моих сотрудников - студенты, которые хотят попробовать себя. Они не должны комплексовать в проблемных ситуациях, поэтому им необходимо показывать и доказывать наши принципы обслуживания клиентов, - рассказывает Калиновский. - Людей надо зажечь. Если подчиненный видит работу начальника, он начинает чувствовать себя более свободно, и выручка увеличивается в несколько раз". Калиновский считает, что для выявления проблем в организации бизнеса надо быть руководителем-наблюдателем, а не пытаться заменить весь персонал. по материалам
На три дня в году сотрудники офисов торговой сети "М. Видео" покидают свои кабинеты и встают за прилавок. По мнению президента компании Александра Тынкована, подобные "стажировки" дают возможность топ-менеджерам лучше понять бизнес и в дальнейшем четко представлять последствия принятия управленческих решений.