29.01.2004 10:31:21Как владельцу компании оставить управление свом бизнесом
Решив отойти от дел, многие предприниматели полагают, что бизнес может приносить деньги и без их чуткого руководства, особенно если полномочия переданы компетентному наемному менеджеру. Однако их надеждам не суждено сбыться, если отход от дел ограничился только назначением нового гендиректора. Когда в 2001 г. Максим Валецкий и Алексей Аванесов начали развертывать сеть Le Futur - аналог американских ритейлоров Sharper Image и Brookstone, торгующих "техническими" подарками, им пришлось отказаться от участия в деятельности MrDoors - другого своего проекта. Их отход от дел не сопровождался никакими сложными процессами по реорганизации фирмы. "Мы просто выпали из жизни компании. В формальность превратились даже собрания совета директоров", - вспоминает Максим Валецкий. Некоторое время партнеры были довольны раскладом дел. MrDoors продолжала приносить деньги, а собственники занимались творчеством в новом проекте. Но идиллия быстро закончилась. Уже весной 2003 г. владельцы были вынуждены признать, что развитие компании замедлилось. "Темпы роста фирмы снизились с двузначных значений до однозначных", - говорит Валецкий. Сейчас основатели MrDoors вместе с генеральным директором заняты тем, что пытаются вернуть компании былой динамизм. Опыт владельцев MrDoors отнюдь не уникален. "Случаи, когда люди, раньше боровшиеся за каждую копейку, теряют былую остроту зрения, встречаются в России довольно часто. Собственникам кажется, что созданный ими механизм будет работать и без них. Практика же говорит об обратном", - считает генеральный директор компании Abercade Consulting Владимир Авдеенко. По его словам, проблема в том, что если собственник ощущает ответственность за собственный бизнес, то наемные менеджеры ее не чувствуют. Более того, по данным исследования "Социальный профиль российского менеджера", проведенного Ассоциацией менеджеров осенью 2003 г., нанятым менеджерам свойственно держать собственника в курсе событий. Большая часть опрошенных в ходе исследования респондентов признается, что рассказывает владельцам о компании лишь в общих чертах, не сообщая нюансов и подробностей. При этом 16,6% отметили, что сообщают только половину из того, чем располагают, а 6,6% признались, что и вовсе не посвящают собственника в дела предприятия. И только 34% топ-менеджеров полагают, что информируют собственников в полной мере. Консультанты выделяют несколько этапов, которые должны предшествовать отходу собственников от дел, если те не хотят столкнуться с проблемами. Прежде всего, необходимо создать команду топ-менеджеров, которая могла бы работать автономно. Затем следует разработать стратегию развития бизнеса, которая должна описывать вполне конкретные цели, например ежегодно оборот должен увеличиваться на 20%. По словам консультанта компании MTI Георгия Мелик-Еганова, четкая стратегия необходима для того, чтобы собственник мог выделить ключевые индикаторы, позволяющие контролировать бизнес. "Кроме того, нужно создать систему мотивации, в которой была бы зафиксирована ответственность топ-менеджеров", - добавляет он. В итоге отход от дел становится довольно длительным процессом. Например, в компании "Натали Турс" выход собственников из фирмы начался еще полгода назад и продолжается до сих пор. "Мы начали с того, что фирма разработала стратегию на ближайшие три года. В туризме едва ли следует планировать на больший срок. В дальнейшем цели для менеджеров будут ставиться в соответствии со стратегией", - говорит совладелец и гендиректор компании "Натали Турс" Наталья Воробьева. После этого в компании занялись административной реорганизацией. Главная цель - создать структуру с четко разграниченными полномочиями. Передача полномочий наемным топ-менеджерам сопровождается пересмотром структуры материального вознаграждения. Оно будет зависеть от качества действий менеджеров. Предполагается, что успешное ведение бизнеса позволит топ-менеджерам увеличить свою зарплату на 200-300%. В "Натали Турс" уверены, что отход собственников от оперативного управления компанией потребует не менее года. Компании еще предстоит найти топ-менеджеров на некоторые ключевые позиции, ввести их в курс дела, закончить административную реформу, а также разработать систему показателей, по которым владельцы будут контролировать бизнес. Причем эти процедуры надо проходить даже в том случае, если наемным менеджером становится человек, которому можно доверять. Например, Петр Зрелов, основатель СП "Диалог", в которое сейчас входят 32 предприятия, передал управление компанией жене, работавшей в компании с самого ее основания в 1987 г. Тем не менее перед уходом он потратил немало времени на разработку стратегии компании. "У каждого человека, даже если он родственник, свои взгляды, бизнес же не терпит двоевластия", - говорит Петр Зрелов. В соответствии со стратегией были выделены ключевые показатели, по которым Зрелов контролировал покинутый бизнес. Сначала не все шло гладко. "Первое время мы много спорили по поводу того, как должна развиваться компания", - вспоминает Зрелов. Однако по мере того, как Татьяна вникала в тонкости новой должности, "Диалог " требовал все меньше внимания со стороны ее основателя. Сегодня контроль Петра Зрелова за деятельностью компании сводится к периодическому просмотру ключевых показателей. Собственники приходят к выводу, что показатели, по которым отошедший от дел собственник собирается контролировать бизнес, должны отражать суть стратегии развития. К примеру, в том же MrDoors собственники признаются, что их основная ошибка состояла в том, что, оставляя компанию, они не выработали агрессивной стратегии развития фирмы, а сориентировали сотрудников скорее на поддержание существующего положения дел. "Не чувствуя моральной поддержки акционеров, менеджмент не брал на себя дополнительные риски, связанные с инвестициями в развитие", - говорит Максим Валецкий. Теперь у компании нужная стратегия. Собственники поменяли ключевые показатели, по которым гендиректор должен отчитываться перед ними о проделанной работе. Если раньше Валецкий и Аванесов делали выводы об успешности MrDoors на основе отчетов о росте объема оборота и прибыли, то теперь они смотрят еще и на рентабельность каждого из направлений, рентабельность различных каналов сбыта, оперативность внедрения новых продуктов, качество обслуживания заказчиков, а также некоторые другие показатели. Эксперты советуют собственникам побольше пользоваться информацией, поступающей из независимых источников. Скажем, периодически пользоваться услугами аудиторских и маркетинговых фирм. Первая даст объективную оценку финансового положения дел, а вторая позволит оценить положение на рынке (доля, узнаваемость марки, лояльность клиентов и т. п. ). А консультанты из BKG советуют добавить и такие показатели, как доля выручки от нового покупателя (выручки от продаж продукции новому клиенту/совокупная выручка предприятия) , время выхода на рынок (период времени от начала разработки нового товара до начала его продаж) , средние затраты на привлечение нового покупателя (рекламный бюджет/количество новых клиентов).
Решив отойти от дел, многие предприниматели полагают, что бизнес может приносить деньги и без их чуткого руководства, особенно если полномочия переданы компетентному наемному менеджеру. Однако их надеждам не суждено сбыться, если отход от дел ограничился только назначением нового гендиректора.