17.02.2004 10:20:04Как уговорить поработать за маленькие деньги
Руководители многих компаний и подразделений признаются, что им часто приходится уговаривать сотрудников сделать какую-либо работу за маленькие деньги. Отчасти это подстегивается тем, что жизнь компаний все больше напоминает набор отдельных проектов. У каждого такого проекта есть свой бюджет, уложиться в который довольно трудно. По данным американской исследовательской компании The Standish Group, более 50% проектов проходит с перерасходом бюджетов. Опрошенные "Ведомостями" руководители соглашаются с подобной оценкой и признаются, что периодически им приходится обращаться к своим подчиненным с просьбой поработать чуть больше за те же деньги. "Сомневаюсь, что кто-либо из менеджеров не сталкивался с подобной ситуацией. Издержки приходится всем сокращать", - говорит генеральный директор петербургской научно-производственной корпорации "Механобр-Техника" Леонид Вайсберг. Проблема проявляется наиболее наглядно в тех случаях, когда под проект набираются исполнители со стороны. Недавно начинающий редактор одного издания признался, что самая главная сложность для него - набрать журналистов. Бюджет издания не позволяет платить гонорары по рыночным расценкам, в итоге ему приходится большинство работы делать самому и сидеть над этим ночами. Как уговорить журналистов, он не знает. Между тем руководители с богатым опытом работы говорят, что это не так уж и сложно. Правда, универсального рецепта решения проблемы нет ни у кого. Леонид Вайсберг придерживается своего принципа на протяжении 36 лет. В 1968 г. он сразу после вуза пришел работать в ВНИИ механической обработки полезных ископаемых (ныне "Механобр-Техника"). "Тогда действовала такая система: у кого диплом с отличием, тому назначали зарплату 100 руб. С обычным дипломом - 90 руб. , - вспоминает Леонид Вайсберг. - У меня диплом красный, и поэтому я радостно спланировал, как потрачу первую свою зарплату в 100 руб.". По истечении месяца он пошел получать положенные ему деньги и с удивлением обнаружил, что в зарплатной ведомости напротив его фамилии стоит цифра 90. "Я стал выяснять у своего начальника лаборатории, почему так вышло, и он сказал, что директор на мне решил изменить существующую систему оплаты. Когда ему принесли приказ о моем зачислении на работу, он гневно зачеркнул цифру 100 и написал 90, даже порвав при этом ручкой бумагу, - рассказывает Леонид Вайсберг. - Обиделся я не на шутку и сидел весь день нахохлившийся. И тогда мой руководитель-профессор сказал мне слова, которые я запомнил на всю жизнь. Леонид, не дергайся, сказал он, работай так, чтобы в "Механобре" поняли, что без тебя не могут обойтись, и поверь: тебе будут платить любую зарплату. Так и вышло, теперь я директор". Из этой истории Леонид Вайсберг вынес важный урок: в любой ситуации с сотрудником надо быть честным. И когда приходится урезать чей-то бюджет, он говорит об этом заранее. "В такой ситуации я стараюсь быть предельно откровенным. Я говорю: ведь ты дорожишь этой компанией не только из-за денег, она тебе чем-то подходит - потерпи немного, и все образуется", - рассказывает Леонид Вайсберг. По его словам, если человек соглашается на такие условия, то это значит, что он крайне важен для компании. "Про таких людей я всегда думаю и говорю, что они моя гвардия. Это не перекати-поле, которые пришли и ушли, они структурообразующие элементы. И обязательство, данное мною на словах, становится сильнее любого формального договора", - говорит Леонид Вайсберг. Рецепты большинства других руководителей более изощренные, чем у Леонида Вайсберга. По мнению директора екатеринбургского филиала телекоммуникационной компании "ИНТЕРСИСТ" Константина Тряпицына, при отсутствии достаточных средств на оплату работы хорошим мотивирующим фактором выступает овладение новым навыком. "Можно убедить человека, что если он возьмется за эту работу, то получит дополнительный навык и опыт, который впоследствии станет для него инструментом дополнительного заработка", - говорит Константин Тряпицын. Такой подход он называет работой на основе фактов. "Если фактов нет, то можно работать на имидже фактов. То есть создавать видимость, что сотрудник чему-то научится и что это будет полезно для его карьеры", - поясняет он и добавляет, что использование второго метода зависит от этических норм руководителя. В принципе таким фактом может быть что угодно, не обязательно новые знания и дополнительный опыт работы. "Главное - перевести разговор из математической плоскости и сконцентрироваться на эмоциях", - рассуждает продюсер Дмитрий Неткач. Ему часто приходится набирать под свои проекты актеров, которые в силу своей профессии страдают завышенной самооценкой. "Предлагаемые им деньги всегда меньше тех, что они сами хотят получить", - говорит Дмитрий Неткач. Поэтому он старается убедить их, что участие в новом проекте будет важным с точки зрения узнаваемости и карьеры. А генеральный директор парфюмерно-косметической компании "Лаборатория Эманси" Вадим Кормилицын старается в таком случае разговаривать с сотрудником прилюдно и подчеркивать значимость предлагаемого проекта. Константин Тряпицын говорит, что нужно помнить о том, кого уговариваешь - мужчину или женщину. Здесь действуют разные аргументы. Для женщин, по его мнению, более важна не материальная сторона, а значимость дела. Она готова будет некоторое время поработать за небольшие деньги, если это будет компенсировано признанием коллег, звучной должностью либо тем, что у нее в подчинении будут люди. "Если это мужчина, то нужно обещать что-то конкретное и через определенный срок, - говорит Константин Тряпицын. - Да, сейчас бюджет не позволяет заплатить за эту работу в полной мере, но ведь есть еще квартальная или годовая премия. И то, что недоплатил сейчас, можно компенсировать позже. Главное, чтобы исполнитель был проинформирован". Еще, по мнению Тряпицына, мужчин можно спровоцировать по принципу "чем хуже, тем лучше". "Кто занимался в детстве спортом, тот должен помнить, с какой гордостью мальчик рассказывает своим одноклассникам о том, какие у него изнурительные тренировки и как их много, - говорит Тряпицын. - С возрастом этот азарт не проходит, он просто принимает другие формы. Это можно использовать и пробудить азарт к тому, чтобы проработать всю ночь и сделать что-то в авральном режиме". Рецепты всех опрошенных руководителей объединяет одна вещь - они стараются найти мотив, который по важности ничуть не уступает денежной заинтересованности. Но вряд ли кто из них сравнится с Томом Сойером, который, как известно, не просто нанял дворовых мальчишек на покраску забора, но еще и заработал на этом. Внушив детворе, что покраска забора - дело высокохудожественное и под силу далеко не каждому, он превратил работу в товар. Так что не стоит выдумывать ноу-хау - читайте классиков.
Руководители многих компаний и подразделений признаются, что им часто приходится уговаривать сотрудников сделать какую-либо работу за маленькие деньги. Отчасти это подстегивается тем, что жизнь компаний все больше напоминает набор отдельных проектов. У каждого такого проекта есть свой бюджет, уложиться в который довольно трудно.