К счастью, отечественные лидеры нового типа - уже не мечта, а реальность. Ведь времена меняются, и у лидеров, прежде всего, понятно, у молодых, формируются новые, более "правильные" ценности. В середине и второй половине девяностых годов в бизнес пришли выпускники вузов, для которых рынок с его конкурентностью, изменчивостью и высокими рисками был неотъемлемой частью окружающего мира. Для них чуть ли не с детства была естественной зависимость жизненного успеха от приложенных собственных усилий, причем в отличие от лидеров первой волны они воспринимают эту зависимость более адекватно. (Скажем, успехи олигархов они связывают не столько с бизнесом, сколько с политикой.) Глядя на внешний мир не как на фактор риска, а как на среду обитания на долгие годы, лидеры нового поколения с большей готовностью стали ее обустраивать. "Что касается бизнес-среды, то ей неоткуда взяться. И без ложной скромности скажу, что мы ее создаем методом проб и ошибок, - говорит Антон Калабин, гендиректор фирмы "Камео" (крупнейший дистрибутор продукции компании Gillette, в бизнесе с 1997 года). Они склонны к сотрудничеству, а не к уничтожению конкурентов, проявляя при этом завидный прагматизм. "Взаиморасчеты в нашем секторе рынка происходили на бумажках, и если ты забыл записать суммы по накладной, то никто тебе не напоминал об этом, - продолжает рассказ Антон Калабин. - А мы, придя на рынок, начали возвращать деньги партнерам. Возвратили раз, два, три - и в следующий раз, если мы ошибались, возвращали нам. Все же люди хорошие, человеку просто неудобно: ты ему столько денег вернул, а он тебе - ничего. Сложилась система отношений, в которой слово стало стоить дорогого. Это очень эффективно, это ускоряет бизнес-процессы. Одно дело, когда специалисты два месяца готовят договор, а другое - когда один уважаемый человек позвонит другому уважаемому человеку, и они быстро договариваются. Тут же можно начинать работу. А теперь уже договариваться стали и на уровне начальников отделов". Что характерно, для новых лидеров не составляет большой проблемы делегировать ответственность и полномочия. Это объясняется все тем же здравым прагматизмом. Так же, как и внешнюю среду, они искренне хотят обустраивать свою организацию, чтобы она лучше работала. И им ничто не мешает, поскольку нет чувства безусловного превосходства над сотрудниками. Скорее всего, это тоже знак времени: когда они пришли в бизнес, он уже не давал пищи для самолюбования, поскольку не был чем-то особенным, почти все студенты в середине девяностых так или иначе занимались предпринимательством. Поэтому новый лидер видит в своих подчиненных скорее партнеров, чем паству. Самое интересное, что эти прагматичные и словно бы не очень яркие ребята тоже являются харизматическими лидерами. Вообще, по единодушному мнению компетентных наблюдателей, значение харизмы для лидера в отечественном бизнесе если когда-либо и уменьшится, то не скоро. Просто сейчас, как уже было сказано, требуются харизматики нового типа. В России существует дефицит людей лидерского склада - энергичных, грамотных, с убеждениями. Сказываются национальные ментальные особенности, когда люди с талантами и амбициями предпочитают бездействовать. Во-первых, это те, кто вносит в деятельность подчиненных смысл, заключающийся не в служении личности, а в ориентации на высшие цели. По словам Маргариты Адаевой, слушатели ее программы лидерства набора осени прошлого года - топ-менеджеры и предприниматели - буквально в один голос заговорили о лидерстве в терминах смысла жизни, личной ответственности, свободы. И, по правде говоря, такое случилось в ее практике впервые. Раньше картина была прямо противоположная: "нет выбора", потому что кругом царит "коллективная безответственность", "обломовщина". Во-вторых, новый харизматический лидер мотивирует сотрудников на то, чтобы они самостоятельно действовали - в соответствии с общими для него и для них ценностями - наиболее эффективным для организации образом. По мнению Георгия Мелик-Еганова, директора по маркетингу компании Management Training International, новые харизматики преимущественно строят отношения с сотрудниками в духе "выиграл-выиграл". В принципе это нелегко для человека, занимающего более сильную позицию. Однако молодым лидерам здесь помогает их органичная способность признавать и учитывать ценности и интересы других людей. И это можно назвать одной из их главных компетенций. По сути, новым харизматикам необходимы партнеры-лидеры на каждом "этаже" их организации. И тогда их собственная лидерская энергия не будет расходоваться на подхлестывание трудового энтузиазма, а наоборот, будет приумножаться от синергетического эффекта, консолидации энергии и креативности подчиненных.
К счастью, отечественные лидеры нового типа - уже не мечта, а реальность. Ведь времена меняются, и у лидеров, прежде всего, понятно, у молодых, формируются новые, более "правильные" ценности. В середине и второй половине девяностых годов в бизнес пришли выпускники вузов, для которых рынок с его конкурентностью, изменчивостью и высокими рисками был неотъемлемой частью окружающего мира. Для них чуть ли не с детства была естественной зависимость жизненного успеха от приложенных собственных усилий, причем в отличие от лидеров первой волны они воспринимают эту зависимость более адекватно. (Скажем, успехи олигархов они связывают не столько с бизнесом, сколько с политикой.) Глядя на внешний мир не как на фактор риска, а как на среду обитания на долгие годы, лидеры нового поколения с большей готовностью стали ее обустраивать. "Что касается бизнес-среды, то ей неоткуда взяться. И без ложной скромности скажу, что мы ее создаем методом проб и ошибок, - говорит Антон Калабин, гендиректор фирмы "Камео" (крупнейший дистрибутор продукции компании Gillette, в бизнесе с 1997 года). Они склонны к сотрудничеству, а не к уничтожению конкурентов, проявляя при этом завидный прагматизм. "Взаиморасчеты в нашем секторе рынка происходили на бумажках, и если ты забыл записать суммы по накладной, то никто тебе не напоминал об этом, - продолжает рассказ Антон Калабин. - А мы, придя на рынок, начали возвращать деньги партнерам. Возвратили раз, два, три - и в следующий раз, если мы ошибались, возвращали нам. Все же люди хорошие, человеку просто неудобно: ты ему столько денег вернул, а он тебе - ничего. Сложилась система отношений, в которой слово стало стоить дорогого. Это очень эффективно, это ускоряет бизнес-процессы. Одно дело, когда специалисты два месяца готовят договор, а другое - когда один уважаемый человек позвонит другому уважаемому человеку, и они быстро договариваются. Тут же можно начинать работу. А теперь уже договариваться стали и на уровне начальников отделов". Что характерно, для новых лидеров не составляет большой проблемы делегировать ответственность и полномочия. Это объясняется все тем же здравым прагматизмом. Так же, как и внешнюю среду, они искренне хотят обустраивать свою организацию, чтобы она лучше работала. И им ничто не мешает, поскольку нет чувства безусловного превосходства над сотрудниками. Скорее всего, это тоже знак времени: когда они пришли в бизнес, он уже не давал пищи для самолюбования, поскольку не был чем-то особенным, почти все студенты в середине девяностых так или иначе занимались предпринимательством. Поэтому новый лидер видит в своих подчиненных скорее партнеров, чем паству. Самое интересное, что эти прагматичные и словно бы не очень яркие ребята тоже являются харизматическими лидерами. Вообще, по единодушному мнению компетентных наблюдателей, значение харизмы для лидера в отечественном бизнесе если когда-либо и уменьшится, то не скоро. Просто сейчас, как уже было сказано, требуются харизматики нового типа. В России существует дефицит людей лидерского склада - энергичных, грамотных, с убеждениями. Сказываются национальные ментальные особенности, когда люди с талантами и амбициями предпочитают бездействовать. Во-первых, это те, кто вносит в деятельность подчиненных смысл, заключающийся не в служении личности, а в ориентации на высшие цели. По словам Маргариты Адаевой, слушатели ее программы лидерства набора осени прошлого года - топ-менеджеры и предприниматели - буквально в один голос заговорили о лидерстве в терминах смысла жизни, личной ответственности, свободы. И, по правде говоря, такое случилось в ее практике впервые. Раньше картина была прямо противоположная: "нет выбора", потому что кругом царит "коллективная безответственность", "обломовщина". Во-вторых, новый харизматический лидер мотивирует сотрудников на то, чтобы они самостоятельно действовали - в соответствии с общими для него и для них ценностями - наиболее эффективным для организации образом. По мнению Георгия Мелик-Еганова, директора по маркетингу компании Management Training International, новые харизматики преимущественно строят отношения с сотрудниками в духе "выиграл-выиграл". В принципе это нелегко для человека, занимающего более сильную позицию. Однако молодым лидерам здесь помогает их органичная способность признавать и учитывать ценности и интересы других людей. И это можно назвать одной из их главных компетенций. По сути, новым харизматикам необходимы партнеры-лидеры на каждом "этаже" их организации. И тогда их собственная лидерская энергия не будет расходоваться на подхлестывание трудового энтузиазма, а наоборот, будет приумножаться от синергетического эффекта, консолидации энергии и креативности подчиненных.