02.07.2001 09:00:04"Все начальники делают это. Или обратная связь как инструмент управления"
Три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов одну группу поощряли одобрением, в адрес другой группы делали критические замечания, а третью группу - обходили вниманием (не хвалили и не критиковали). Как и ожидалось, наилучшие результаты показала первая группа, следующей в рейтинге стала группа, регулярно подвергавшаяся критике, а самый низкий уровень достижений показала … третья группа, оставленная без внимания. Речь пойдет о специфической форме оценки, называемой обратной связью. Обратная связь - это процесс влияния результатов деятельности человека на его дальнейшие действия. Конечно, в ходе работы это отчасти происходит и без нашего вмешательства, но в наших силах усилить, ослабить или направить это воздействие. Для чего это нужно? У подчиненных появляется возможность вовремя скорректировать свои действия, что приводит к увеличению достигнутых результатов. На Западе провели исследование различных показателей деятельности 437 компаний. Результаты показали, что фирмы, в которых были успешно реализованы программы регулярного оценивания работы менеджеров, имели более высокие показатели прибыли. В том случае, когда такие программы вводились в деятельность компании, производительность возрастала в среднем на 94%. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, справедливы только в том случае, если для ее передачи выбрана неправильная форма или неподходящий момент, например, когда человек остро переживает свою неудачу. Зато отсутствие или недостаток информации о результатах собственной работы часто становится причиной возникновения у работников раздражения, недовольства, повышенной тревоги. Неизвестность всегда пугает, к тому же в такой ситуации любое приглашение к начальству воспринимается как "вызов на ковер". Необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о работе своего подразделения и глубже задуматься о результатах сотрудников. Не секрет, что часто анализ работы подчиненных менеджеры относят к задачам хотя и важным, но не срочным, и как результат - откладывают его "до лучших времен". К сожалению, иногда "лучшие" времена оборачиваются худшими - если подразделение провалило выполнение важного проекта или лучший сотрудник написал заявление об уходе. Как это делается. Вариант 1. "Вы не справились с этим заданием. От Вас одни неприятности". Хороший способ остановить работу человека на некоторое время (зависящее от его психической устойчивости). Критика с переходом на личность ("Вы - никчемный человек"). Более крепких подчиненных это может спровоцировать на защитную реакцию по типу "Сам дурак". Менее крепкие могут заработать синдром выученной беспомощности: "Что бы я ни делал - все без толку". Вариант 2. "Ваш отчет не дал нам никаких новых сведений". Смягченная форма критики, направленная уже на продукт деятельности, а не на самого человека. Однако она также может нанести ущерб самоуважению человека, а главное - не дает ему информации для развития. Вариант 3. "Отчет написан хорошим слогом и с соблюдением формальных требований, но информации, приведенной в нем, недостаточно для выстраивания нашей маркетинговой стратегии". В этом варианте удалось избежать явной критики, а значит, наш подчиненный, скорее всего, будет искать не оправданий, а способы исправления ситуации. В принципе, владение этим способом обратной связи уже дает значительный прирост эффективности, и для кого-то этого может оказаться достаточно. Но тем, кто хочет не только обеспечивать текущую работу, но и развивать своих подчиненных, наверняка будет полезно попробовать следующий способ обратной связи: Вариант 4. Для повышения эффективности полезно вовлечь исполнителя в процесс качественной оценки своей работы. "Какова цель Вашего отчета? Насколько Вам удалось ее достичь? Что можно было бы изменить в отчете?" Эти и подобные вопросы (заданные заинтересованным, а не обвинительным тоном) позволяют подчиненному почувствовать свою ответственность за результаты деятельности, ясно осознать, для чего и как нужно выполнять задание, приобрести уверенность в себе. Правила формулирования обратной связи. Убедитесь, что собеседник готов воспринимать сказанное Вами. Яркий эмоциональный фон (как положительный, так и отрицательный) может этому помешать. Обратная связь должна быть своевременной. "Разбор полетов" двух-трехмесячной давности больше похож на сведение счетов или шантаж, и, скорее всего, вызовет оборонительную реакцию подчиненного. Обратная связь должна быть конкретна, четко выражена и понятна Вашему собеседнику. Вот как, например, начальник одного из отделов пытался деликатно сказать своему сотруднику о том, что он уволен: "Знаешь, мы с тобой уже не будем ежедневно совещаться. Сейчас так быстро все меняется. Если хочешь добиться успеха, нельзя засиживаться на одном месте" и т.д. Неудивительно, что сотрудник решил, что уход предстоит не ему, а самому начальнику. Не забывайте, что наши действия (в том числе интонации и невербальное поведение) оказывают зачастую больший эффект, чем слова. Один из самых крупных штрафов за пререкания с судьей в истории бейсбола был наложен на человека, который, по иронии, не сказал ни слова, показав все свое отношение в простом и выразительном жесте. Соблюдайте баланс между положительной и отрицательной оценкой. Начинать следует с "хорошей" части. При этом критика не должна перечеркивать, перевешивать похвалу. Помните и о том, что неискренняя или беспричинная похвала приносит больше вреда, чем пользы. Использование похвалы для дальнейших манипуляций обычно легко распознается собеседником и создает угрозу доверию и хорошим взаимоотношениям. Обратная связь должна даваться не только по результату выполнения задания, но и в ходе деятельности. Результат - лишь внешнее проявление множества взаимодействующих факторов, которые составляют корень явления. Давая обратную связь "в процессе", Вы можете влиять на них по отдельности. Отлаженная система передачи обратной связи - достаточно мощный инструмент управления. Однако он также имеет свои ограничения и побочные эффекты. Если сотрудник в процессе работы недостаточно мотивирован, обратная связь мало изменит выполнение им задания. Есть опасность того, что человек уступит функцию самооценки тому, кто его хвалит или ругает, а это увеличивает его зависимость от взглядов других людей. Чтобы уменьшить риск такого эффекта, побуждайте человека самостоятельно давать оценку своей работе. Подумайте о том, как справиться с возросшим профессионализмом своих подчиненных. Ведь отныне Вам придется давать им более сложные и творческие задания, учитывать их мнение по ряду вопросов и мотивировать для работы на благо Вашей, а не конкурирующей фирмы. Наконец, будьте готовы к тому, что Ваши сотрудники, переняв опыт, начнут давать обратную связь Вам! Хорошо выстроенная система обратной связи должна работать как сверху вниз, так и снизу вверх.
Три группы молодых людей выполняли в лабораторных условиях одну и ту же работу, при этом независимо от результатов одну группу поощряли одобрением, в адрес другой группы делали критические замечания, а третью группу - обходили вниманием (не хвалили и не критиковали). Как и ожидалось, наилучшие результаты показала первая группа, следующей в рейтинге стала группа, регулярно подвергавшаяся критике, а самый низкий уровень достижений показала … третья группа, оставленная без внимания.