Руководитель не может создать бесконфликтную атмосферу в коллективе. Но может использовать конфликты с пользой для бизнеса. Исследования конфликтологии показывают, что возникновение конфликта в профессиональной деятельности - закономерная ситуация, и стремиться со стороны руководителя к созданию «бесконфликтной» атмосферы - малоперспективное занятие. Руководителю куда важнее научиться не подавлять конфликты, а переводить их в конструктивное русло, когда бизнес только выигрывает. Межличностный конфликт относится к наиболее острым проблемам повседневной деятельности предприятия. В результате возникающих конфликтных отношений между сотрудниками происходит разрушение имеющихся межличностных отношений и устоявшихся коммуникативных и организационных связей, блокада коммуникативного процесса и, как следствие, невозможность совместной производственной, коммерческой, организационной или управленческой деятельности вообще. Враждебные отношения между сотрудниками фирмы способны полностью парализовать работу организационно-управленческой деятельности, так как в ходе развития конфликт обрастает все новыми участниками, причем как со стороны подчиненных, поддерживающих позицию руководителя или противящихся ей, так и со стороны руководителей различных рангов, независимых друг от друга или связанных между собой механизмами прямого подчинения подразделений предприятия. В сфере управления все возникающие конфликты (между высшим руководством, руководителями и подчиненными, подчиненными и подчиненными) возможно разделить на две основные группы, отличающиеся ходом протекания и механизмами разрешения. Это конструктивные конфликты, возникающие в связи с организационными разногласиями и в большинстве случаев приводящие к продуктивным результатам совместной деятельности (поиск принципиально нового решения производственной задачи, отказ от консервативных позиций в пользу усовершенствования внутренних процессов фирмы и т. д.), и деструктивные - конфликты, возникающие на почве личных симпатий и антипатий, непонимания людьми друг друга, которые дестабилизируют процессы общения и взаимодействия. Основная опасность появления противоречий в повседневной деятельности компании заключается в высокой вероятности того, что организационные или производственные противоречия (нестыковка мнений сотрудников по каким-либо деловым вопросам) в динамике конфликта обретут не конструктивный ход производственных переговоров, а деструктивную направленность межличностного столкновения и взаимной вражды. Деструктивные конфликты являются основой негативных взаимоотношений между сотрудниками, ситуаций «подсиживания» друг друга и непосредственного начальника, поводом для сплетен и различных кривотолков. Помимо всем привычного явного проявления конфликтных ситуаций, существуют скрытые формы функционирования деструктивных конфликтов. Иными словами, в некоторых случаях конфликт вызревает в такой форме, когда он никак не проявляется в практических действиях участников. Примером подобного взаимодействия может служить следующая ситуация: персонал коммерческой фирмы постоянно наблюдает ситуацию скрытой враждебности между двумя сотрудниками коммерческого отдела. Враждебность проявляется в форме взаимных негативных высказываний в момент отсутствия одного из сотрудников, открытых замечаний по поводу неправильного оформления документов, несогласия работать над одной задачей и т. д. (варианты проявления враждебности различны, но подвержены закономерности неуклонного обострения отношений). В итоге через какой-то определенный промежуток времени остальные сотрудники коммерческого отдела оказываются вовлеченными в деструктивный конфликт. Выяснение правоты каждого начинает вызывать у них больший интерес и увлеченность, чем занятие своими непосредственными функциональными обязанностями. Производительность труда резко снижается. Руководитель не всегда может быть в курсе напряженной ситуации и при поверхностном ее анализе может принять решение уволить одного или двух специалистов, не выполняющих план продаж (не всегда инициатора или инициаторов протекающего конфликта). На открытые вакансии принимаются новые специалисты, которые тут же попадают в атмосферу нездоровых межличностных отношений, подозрительности, выживания друг друга, изначально не способствующую продуктивной работе. Начинается текучесть кадров, и - в гипертрофированном варианте - успешная деятельность компании оказывается под реальной угрозой. Практические и теоретические исследования конфликтологии показали, что возникновение конфликта в профессиональной деятельности - закономерная ситуация, и стремиться со стороны руководителя к созданию «бесконфликтной» атмосферы - малоперспективное занятие, так как постоянное силовое подавление конфликтов ведет лишь к обострению противоречий, латентному (скрытому) протеканию конфликтной ситуации и мощному антагонистическому взрыву при наличии малейшего инцидента, а регулярное «задабривание» конфликтных сотрудников - к снижению дисциплины и расцвету интриг. Поэтому руководителю куда важнее научиться не подавлять конфликты, а переводить их в конструктивное русло, когда бизнес только выигрывает. Сотрудников можно научить не создавать деструктивные ситуации. Отправными точками управления конфликтными ситуациями в повседневной деятельности компании является предупреждение возникновения деструктивных межличностных противоречий как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководством компании. Поэтому руководителю в первую очередь имеет смысл обратить внимание на специальные тренинговые программы, позволяющие преодолеть информационный барьер между персоналом и руководством. К примеру, тренинги «Эффективного взаимодействия в корпоративной деятельности» могут помочь в координировании работы различных подразделений одной компании, формировании корпоративного духа и персонализации сотрудниками общей цели корпорации. Основной смысл таких программ заключается в органичном включении каждого участника в деятельность компании, в ходе тренингов разрабатываются и реализуются на практике механизмы «обратной связи», преодолеваются накопившиеся противоречия, и происходит это под руководством профессионалов-психологов, которые не позволяют противоречиям перейти в деструктивный конфликтный уровень накопления. Бизнес-тренинговые программы «Управление конфликтами» для топ-менеджеров дают основные практические навыки профилактики деструктивных конфликтов. В них большое внимание уделяется изучению и удовлетворению потребностей персонала, мотивации сотрудников, предлагаются конкретные механизмы регулирования возникших межличностных противоречий, методы диагностики мотивов участников конфликта, прорабатываются элементы принятия управленческих решений в разворачивающемся конфликте с целью эффективного урегулирования конфликтной ситуации. В ходе комплексных психодиагностических проектов выявляются индивидуальный уровень конфликтогенности персонала, индексы сплоченности группы, уровень совместимости сотрудников при работе «в команде». На основе индивидуального психологического тестирования возможна разработка методов мотивационной работы с персоналом. Обычно при проведении подобных мероприятий психологи используют современный инструментарий, который позволяет работать с персоналом компании в сжатых временных рамках и с высокой степенью надежности проводимых исследований. Несколько полезных советов руководителю для профилактики межличностных конфликтов в повседневной деятельности: 1. Не демонстрируйте сотрудникам события своей личной жизни (частные телефонные разговоры, неформальные встречи и т. д.). 2. Общайтесь с подчиненными исключительно на «Вы» и при повседневном общении с подчиненными старайтесь избегать проявлений фамильярности. 3. При обсуждении возникших производственных разногласий не критикуйте личность подчиненного, а обращайте внимание на непосредственные недостатки в работе. 4. На возникшие межличностные разногласия между подчиненными реагируйте «производственным образом» (делегирование полномочий, требование исполнения служебных обязанностей, отчетность и т. д.). 5. Если у вас возникает чувство, что возникшая конфликтная ситуация выходит из-под контроля, не бойтесь применить силу (лишение премии, публичное признание неправоты одного из участников, увольнение). 6. Умейте своевременно признаваться в собственных ошибках. 7. При непосредственной критике подчиненного оставьте возможность человеку спасти свой престиж перед окружающими (это вызовет к вам чувство уважения со стороны других). 8. Непосредственно контролируйте исполнение собственных распоряжений (отсутствие контроля - одна из главных ошибок руководителя, приводящая к недопониманию и конфликтам). 9. Предупреждайте возникновение у подчиненных неоправданных ожиданий, как, например, требований повышения зарплаты, с помощью предварительного оговаривания всех условий (желательно при устройстве на работу). 10. Если вас ожидает серьезная деловая беседа, а вы чувствуете себя далеко не в лучшем психическом или физическом состоянии, то наиболее разумным будет отказаться от нее и предложить перенести на другое время. Конструктивному урегулированию конфликтной ситуации способствуют также следующие формы общения: взаимные открытые высказывания, которые преследуют стремление убедиться в правильности понимания оппонентами действий друг друга, информация, имеющая обратную связь относительно того, как оппоненты воспринимают друг друга и интерпретируют взаимное поведение в конфликте, демонстрация принятия оппонента как личности, независимо от его позиции в конфликтной ситуации.
Руководитель не может создать бесконфликтную атмосферу в коллективе. Но может использовать конфликты с пользой для бизнеса. Исследования конфликтологии показывают, что возникновение конфликта в профессиональной деятельности - закономерная ситуация, и стремиться со стороны руководителя к созданию «бесконфликтной» атмосферы - малоперспективное занятие. Руководителю куда важнее научиться не подавлять конфликты, а переводить их в конструктивное русло, когда бизнес только выигрывает. Межличностный конфликт относится к наиболее острым проблемам повседневной деятельности предприятия. В результате возникающих конфликтных отношений между сотрудниками происходит разрушение имеющихся межличностных отношений и устоявшихся коммуникативных и организационных связей, блокада коммуникативного процесса и, как следствие, невозможность совместной производственной, коммерческой, организационной или управленческой деятельности вообще. Враждебные отношения между сотрудниками фирмы способны полностью парализовать работу организационно-управленческой деятельности, так как в ходе развития конфликт обрастает все новыми участниками, причем как со стороны подчиненных, поддерживающих позицию руководителя или противящихся ей, так и со стороны руководителей различных рангов, независимых друг от друга или связанных между собой механизмами прямого подчинения подразделений предприятия. В сфере управления все возникающие конфликты (между высшим руководством, руководителями и подчиненными, подчиненными и подчиненными) возможно разделить на две основные группы, отличающиеся ходом протекания и механизмами разрешения. Это конструктивные конфликты, возникающие в связи с организационными разногласиями и в большинстве случаев приводящие к продуктивным результатам совместной деятельности (поиск принципиально нового решения производственной задачи, отказ от консервативных позиций в пользу усовершенствования внутренних процессов фирмы и т. д.), и деструктивные - конфликты, возникающие на почве личных симпатий и антипатий, непонимания людьми друг друга, которые дестабилизируют процессы общения и взаимодействия. Основная опасность появления противоречий в повседневной деятельности компании заключается в высокой вероятности того, что организационные или производственные противоречия (нестыковка мнений сотрудников по каким-либо деловым вопросам) в динамике конфликта обретут не конструктивный ход производственных переговоров, а деструктивную направленность межличностного столкновения и взаимной вражды. Деструктивные конфликты являются основой негативных взаимоотношений между сотрудниками, ситуаций «подсиживания» друг друга и непосредственного начальника, поводом для сплетен и различных кривотолков. Помимо всем привычного явного проявления конфликтных ситуаций, существуют скрытые формы функционирования деструктивных конфликтов. Иными словами, в некоторых случаях конфликт вызревает в такой форме, когда он никак не проявляется в практических действиях участников. Примером подобного взаимодействия может служить следующая ситуация: персонал коммерческой фирмы постоянно наблюдает ситуацию скрытой враждебности между двумя сотрудниками коммерческого отдела. Враждебность проявляется в форме взаимных негативных высказываний в момент отсутствия одного из сотрудников, открытых замечаний по поводу неправильного оформления документов, несогласия работать над одной задачей и т. д. (варианты проявления враждебности различны, но подвержены закономерности неуклонного обострения отношений). В итоге через какой-то определенный промежуток времени остальные сотрудники коммерческого отдела оказываются вовлеченными в деструктивный конфликт. Выяснение правоты каждого начинает вызывать у них больший интерес и увлеченность, чем занятие своими непосредственными функциональными обязанностями. Производительность труда резко снижается. Руководитель не всегда может быть в курсе напряженной ситуации и при поверхностном ее анализе может принять решение уволить одного или двух специалистов, не выполняющих план продаж (не всегда инициатора или инициаторов протекающего конфликта). На открытые вакансии принимаются новые специалисты, которые тут же попадают в атмосферу нездоровых межличностных отношений, подозрительности, выживания друг друга, изначально не способствующую продуктивной работе. Начинается текучесть кадров, и - в гипертрофированном варианте - успешная деятельность компании оказывается под реальной угрозой. Практические и теоретические исследования конфликтологии показали, что возникновение конфликта в профессиональной деятельности - закономерная ситуация, и стремиться со стороны руководителя к созданию «бесконфликтной» атмосферы - малоперспективное занятие, так как постоянное силовое подавление конфликтов ведет лишь к обострению противоречий, латентному (скрытому) протеканию конфликтной ситуации и мощному антагонистическому взрыву при наличии малейшего инцидента, а регулярное «задабривание» конфликтных сотрудников - к снижению дисциплины и расцвету интриг. Поэтому руководителю куда важнее научиться не подавлять конфликты, а переводить их в конструктивное русло, когда бизнес только выигрывает. Сотрудников можно научить не создавать деструктивные ситуации. Отправными точками управления конфликтными ситуациями в повседневной деятельности компании является предупреждение возникновения деструктивных межличностных противоречий как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководством компании. Поэтому руководителю в первую очередь имеет смысл обратить внимание на специальные тренинговые программы, позволяющие преодолеть информационный барьер между персоналом и руководством. К примеру, тренинги «Эффективного взаимодействия в корпоративной деятельности» могут помочь в координировании работы различных подразделений одной компании, формировании корпоративного духа и персонализации сотрудниками общей цели корпорации. Основной смысл таких программ заключается в органичном включении каждого участника в деятельность компании, в ходе тренингов разрабатываются и реализуются на практике механизмы «обратной связи», преодолеваются накопившиеся противоречия, и происходит это под руководством профессионалов-психологов, которые не позволяют противоречиям перейти в деструктивный конфликтный уровень накопления. Бизнес-тренинговые программы «Управление конфликтами» для топ-менеджеров дают основные практические навыки профилактики деструктивных конфликтов. В них большое внимание уделяется изучению и удовлетворению потребностей персонала, мотивации сотрудников, предлагаются конкретные механизмы регулирования возникших межличностных противоречий, методы диагностики мотивов участников конфликта, прорабатываются элементы принятия управленческих решений в разворачивающемся конфликте с целью эффективного урегулирования конфликтной ситуации. В ходе комплексных психодиагностических проектов выявляются индивидуальный уровень конфликтогенности персонала, индексы сплоченности группы, уровень совместимости сотрудников при работе «в команде». На основе индивидуального психологического тестирования возможна разработка методов мотивационной работы с персоналом. Обычно при проведении подобных мероприятий психологи используют современный инструментарий, который позволяет работать с персоналом компании в сжатых временных рамках и с высокой степенью надежности проводимых исследований.