В каждой книжке говорится о том, что главное в проведении оценки персонала - это систематизировать и прописать все критерии и пути реализации. Однако есть еще один значимый этап - проведение собеседований. Очень важно, чтобы по результатам оценки (аттестации) проводить собеседование. В ходе которого обсуждаются результаты аттестации с точки зрения руководителя и того, кого оценивали. Выясняются причины расхождения, если они есть. В ходе собеседования должны прозвучать рекомендации руководителя о том, как улучшить показатели. А улучшать всегда есть что, независимо от результатов. При проведении собеседования должно отличаться и поведение руководителя. Как правило, в результате оценки всех сотрудников можно разделить на три группы: - получившие отрицательную оценку; - получившие положительную оценку; - асы в своем деле. Рассмотрим каждую группу (по возрастающей). Отрицательно оцененные - Обязательно надо выяснять причины существующих проблем. Одно дело, если человек не может выполнять те обязанности, которые на него возлагаются, в силу нехватки каких-то знаний. Другое, если человек не хочет их выполнять. Только по результатам собеседования можно делать выводы о том, направлять ли человека на обучение или переводить в другой отдел, или на другую должность, или пересмотреть систему его мотивации, или вовсе увольнять. Положительная оценка - У каждого специалиста есть свой "порог некомпетентности" - те обязанности, тот уровень развития, выше которого он либо не хочет, либо не может работать. В существующих рамках специалист, оцененный положительно, может действовать успешно или не успешно при определенных обстоятельствах. И тут уже надо разбираться: какие именно задачи ставятся перед данным работником, и есть ли в нем потенциал для их решения. Собеседование с положительно оцененными строится таким образом, чтобы выявить наличие потенциала и условий для его реализации. На пользу фирме, конечно. Ас из асов - Ошибка многих: тех, кто работает "на отлично", после проведения оценки вызывают и хвалят. При проведении аттестации персонала большее внимание, как правило, обращают на недостатки и проблемы, что, несомненно, дает определенные результаты. Давайте посмотрим на это с другой стороны - совершенства как такового в природе не существует, всегда есть что улучшать. Предлагаем вам в управлении персоналом исходить, прежде всего, из возможностей, а значит, делать основной упор на асов. При собеседовании вместе с ними стоит определить пути дальнейшего развития. Например, преобразовать технологию работы, сэкономить временные затраты и прочее. Если вы не обратите на это внимание, ваш самый лучший сотрудник может со временем заскучать и начать искать другую работу. Методы оценки персонала. Среди них есть традиционные, которые эффективны для крупных организаций, действующих в условиях стабильной внешней среды. Эти методы рассматривают сотрудника вне деятельности организации и основываются только на его оценке руководителем. Они ориентированы на результаты и совершенно не принимают во внимание потенциал и возможности для развития. Поподробнее о нетрадиционных методах оценки персонала. К таким, например, относится - "аттестация". Каждый работник оценивается "со всех сторон": руководителем, коллегами, подчиненными. Новые методы имеют свои недостатки: при вовлечении большего числа сотрудников для оценки и переориентации на потенциал могут возникать конфликты, ссоры. Все это устранимо при тщательной подготовке аттестации, и в том случае, когда методы понятны всем участникам. К нетрадиционным методам относятся психологические. Для проведения привлекаются профессиональные психологи, что несет дополнительные затраты. Такие методы применяются, как правило, для определения сотрудников - будущих руководителей. Выбор методов оценки персонала остается за руководителем и зависит от задач данной конкретной организации.
В каждой книжке говорится о том, что главное в проведении оценки персонала - это систематизировать и прописать все критерии и пути реализации. Однако есть еще один значимый этап - проведение собеседований.